铁总加薪70亿,底层员工嫌钱少
来自飞信网友&|& 08:58
近日，中国铁路总公司（下称铁总）召开调整铁路职工工资标准的电视电话会议。目前《中国铁路总公司关于2015年调整企业职工岗位工资标准的通知》也下发到了铁路各级部门。　　随后，各铁路局根据铁总的会议精神和通知精神，制定了各自的涨薪方案。　　例如西安铁路局近日发布了《关于调整职工岗位工资标准继续开展安全效益达标考核的通知》，该通知称，调整岗位工资的人员范围：全段在岗职工。　　调整职工岗位工资标准：岗位序列1～9档的岗位工资标准增加360元；22～26档的岗位工资标准增加490元；9～22档之间按档差10元的标准递增。　　适当提高各类学校毕业生见习期间临时工资水平和退岗休养人员生活费标准：大学专科毕业生和大学本科毕业生提高360元；双学士学位大学本科毕业生提高380元；硕士学位研究生提高400元；退岗休养人员生活费每人每月提高300元。　　呼和浩特铁路局发布的涨薪通知标准也跟西安铁路局一样。　　对于此次涨薪，各铁路局压力不小。　　按照此次铁总涨薪的方案，铁路职工的工资平均每月能上涨400元左右，目前铁总职工总数204.56万人，其中涉及加薪范围的运输部门职工约有150万人。按此推算，此次涨薪将给铁总额外增加72亿元的人力成本。　　这对近两年来频频亏损、运量连创新低的铁总和各铁路局来说，确实是一笔不小的开支。　　2014年铁总全年的业绩报告虽然没有出来，但2014年三季度的财务报告显示，前三季度，铁总负债35316亿元，负债率64.79%，税后亏损34.42亿元。接近铁总的一位人士表示，2014年的业绩如果不算上财政给予的补贴，最终不会太理想，这是因为2013年下半年以来宏观经济一直不太理想，大宗货物的需求持续走低，铁路货运也一直萎靡不振，运量一直上不去。　　然而铁路职工待遇低也是一个不争的事实。　　“盛部长上台至今，加上今年初这一次加薪，铁路系统总共涨了4次薪，频率是几乎一年一次，但铁路行业跟其他央企相比，尤其是一线职工的收入差距非常大，底层员工对此也颇有怨言。”广铁集团一位铁路职工向21世纪经济报道记者表示。　　自从盛光祖于2011年2月出任原铁道部部长并在2013年3月出任改制后的铁总总经理至今，铁路系统共有四次加薪，每次加薪额为400元左右。一位北京铁路局职工称，目前北京地区铁路职工月均平均工资可以达到元左右，这也要看不同岗位，有些岗位技术要求高，工作量大，如动车维修工，工资略高点，有些技术要求不高的，工资就低点。“一些二三线城市的铁路职工，工资会更低。”　　呼和浩特一位铁路职工称，虽然岗位工资涨了一些，但铁路职工的工资条上，除了基本的岗位工资外，还有各种补贴、考核、奖金等，在铁总和路局总体经济效益不行的情况下，如果铁路局亏损，那么最终路局会通过扣减岗位工资以外的其他工资项来平衡这次涨薪。　　实际上，呼和浩特铁路局的涨薪方案明确规定，2015年工资总额不实行托底政策（只保证不低于2014年工资总额水平），这意味着今年提高工资需要增加的支出会直接与路局经营效益挂钩，总公司将以实际完成的增盈比例来确定铁路局的工资增长总额，如盈亏任务没有完成或完成后增加部分不够的，只能通过调整工资结构解决。　　北交大经管学院教授赵坚认为，要增加铁路职工的工资，改善他们的生活，最根本的方法还是进行更加深化的市场化改革，不断增加铁路的效益，只有铁路挣了钱，挣更多的钱，职工才能有持续涨薪的条件，同时也能激励职工，形成良性循环。同时铁路薪酬改革也应该平衡基层职工和高层领导之间的收入差距。
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编辑点评：加薪不仅仅是职工和老板的问题，也是人力资源部的事。作为公司人力资源的人，如何处理才能使老板和员工都达到相对满意呢？
加薪，为什么会导致员工满意度下降?
现在企业界有一种怪现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，这是为什么？每到年终，人力资源部都要做薪酬调整计划，会根据公司效益好坏来调整加薪幅度和额度。加薪，固然是好事，可是想要获得老板和员工的满意，确实是个难题。员工老是会抱怨加薪太少或者是不公平，老板却会觉得成本上升了效益没提高，这也是我们人力资源从业者成为&夹心人&的头疼事儿啊。
说实话，薪酬是人人都关注的事情，人嘛，肯定是希望工资越高越好，尤其是在这个物价飞涨的年代。年底加薪，当然是好事情。可是，即使绝大多数的企业要求员工薪资保密，可事实上大家都在口耳相传中都知根知底了。自然就会滋生了攀比心理，有人会觉得不公平而产生一些消极对抗心理。大多数人还是认为，平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
造成这个问题的原因相对比较复杂，主要有以下几个方面： 首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降;而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。&其次是期望值的问题。这里包含三个内容：
一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；
二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降；
三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显;而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。&
加薪，为什么会让老板也不满意?
加薪，意味着企业效益不断递增；加薪，意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么老板对员工的满意度也会下降？
造成老板不满意的原因是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。 还有一点是，加薪可能还会导致内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。
加薪，为何员工和企业难统一 ? 加薪不公平，员工不满意;加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益?也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一? 作为企业来说，人工成本下降自然是好事;而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。
从某种意义上来说，企业永远无法满足员工满意度，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。
加薪，怎样才能皆大欢喜？
无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。那么什么时候该加什么时候不该加?加薪形式有哪些? 站在员工的角度来讲，业绩做得好的时候，每年年终的时候，薪酬都该有所调整哦。每个人肯定是希望自己的工作被认可，付出得到回报嘛。加薪最实在的当然是物质奖励，不过我们公司有些福利也不错。
年终调薪在员工看来似乎是天经地义的事，可是企业老板却会很担忧。如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少?就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率呢?这需要认真的市场调查后，结合本企业的实际才能去操作。 加薪的形式来说，主要有两种： 一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。&
另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。 如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢? 简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一是薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二是职位评估
通过评估各岗位的相对价值和重要性，可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准)，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三是绩效考核
职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四是工资结构的合理设计
改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在元，中值为1300元;经理是六级工资，范围在元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。 改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。&
五是公司文化导向
任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。&
六是与其他制度相互补充
并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果会更好，如：良好的福利、合理的晋升、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。&
七是合理核算工资
工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。 &
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本帖最后由 一个 于
09:03 编辑
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只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度（％）
这种方式在绩效加薪设计中最为简单，其运用也非常普遍。此时，加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。这种设计的优点在于企业容易控制和掌握加薪的预算，便于管理和与员工。但由于加薪幅度不考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作。2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表2所示。表2
以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）
与市场平均薪
酬水平的差距
超过16%左右
超过8%左右
另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪如表3所示。表3
以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）
第四四分位数
第三四分位数
第二四分位数
第一四分位数
这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响企业精神建设和员工合作。事实上，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致企业薪酬成本的失控性增长。3．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪。绩效加薪的一种更为复杂的方法是在绩效和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔，表现出色的员工每六个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等15个月甚至是两年才能获得加薪，如表4所示。这种绩效加薪方法的优点是一方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效。另一方面，在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，一个企业可以在18个月的时间里加薪6%，而不是在12个月的时间里加薪4%。不过，这种绩效加薪计划如果操作不当，也有可能为企业带来额外的成本负担，并且其管理和沟通的难度都比较大。表4
以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
第四四分位数
第三四分位数
第二四分位数
第一四分位数
二、绩效加薪表的设计步骤只有按照严格的程序进行，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪日益普遍，下文以其为例进行介绍。1．确定绩效加薪预算。所谓绩效加薪预算，指的是公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。例如，假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。所以，虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，这里是5%。2．汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。这里假设员工的绩效等级分布比例如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。3．确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。4．将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例，比如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分数比例的总和为100%。表5
绩效加薪表中各单元格中的员工百分比
第四四分位数
第三四分位数
=2.5%（A3）
=10%（C3）
=6.25%（D3）
1.25%（E3）
第二四分位数
=16%（C2）
=10%（D2）
第一四分位数
=1.5%（A1）
=3.75%（D1）
=0.75%（E1）
5．推荐每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。例如，处于A1单元格（绩效等级为优秀、薪酬在第一四分位范围内）中的员工得到12%的加薪，处于B1单元格（绩效等级为较好、薪酬在第一四分位数范围内）中的员工的加薪幅度为10%。6．将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。7．根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
同班，支持你
好详细，学习了~
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本帖最后由卖老公买糖于8:58编辑绩效考核结果的应用——人事任免、加薪、晋升篇关于绩效等级的划分，我在昨天的回帖中已经说过了，今天不再细说。上绩效等级划分表，一目了然。不同的岗位对应的绩效工资不同，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C、D、E五级,其与绩效工资系数之间的对应关系如下表所示。人事任免：绩效考核与360度评估反馈相结合绩效等级在E级的，由人资部组织，部门经理负责，对员工进行培训，考核，考核不合格的，进行调岗，调岗后绩效仍不合格的，进行再培训再考核，考核不合格的，进入360度评估反馈阶段，即随机挑选被考核者的上司、评级、下属对其工作能力、个性特征、与岗位匹配程度、与团对匹配程度进行评价，评价结果低于及格线的，予以劝退。加薪：绩效等级与内部相对薪酬水平相结合关...
本帖最后由 卖老公买糖 于
08:58 编辑
绩效考核结果的应用——人事任免、加薪、晋升篇关于绩效等级的划分，我在昨天的回帖中已经说过了，今天不再细说。上绩效等级划分表，一目了然。不同的岗位对应的绩效工资不同，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C 、D 、E五级,其与绩效工资系数之间的对应关系如下表所示。人事任免：绩效考核与360度评估反馈相结合绩效等级在E级的，由人资部组织，部门经理负责，对员工进行培训，考核，考核不合格的，进行调岗，调岗后绩效仍不合格的，进行再培训再考核，考核不合格的，进入360度评估反馈阶段，即随机挑选被考核者的上司、评级、下属对其工作能力、个性特征、与岗位匹配程度、与团对匹配程度进行评价，评价结果低于及格线的，予以劝退。加薪：绩效等级与内部相对薪酬水平相结合关于来年加薪与绩效考核相结合方面，我们采取的是绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪方式。这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置并结合绩效结果来调薪的。这种绩效加薪方式的特点是:假如员工薪资在所处的薪资等级中的对比率已经比较高,比如处于四分位,则在绩效等级相同的条件下,其加薪幅度就会较小;相反,假如对比率小于25%,位于一分位,则其加薪幅度会相对大一些。这样做有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性,避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大,影响团队精神和员工合作。结合绩效加薪百分比表薪资对比率=(目前薪资-薪级下限)÷(薪级上限-薪级下限)×100%
绩效等级为E的，进入任免流程。
晋升：关键要素+评估工具法
关键要素对应测评工具见下表
通过上述测评，将员工分为不同的岗级与岗等。
高级管理：负责协助决策制定公司发展战略，负责其功能领域内的短期或者长期的公司决策和战略制定。对公司的中长期目标的达成产生重要影响。负责管理一个团队（如总裁，副总等）
中层管理：负责其功能领域内主要目标和计划的制定及实施。制定部门目标，管理，指导，培训部门员工，带领团队完成目标。对公司和部门的中短期决策产生重要影响。（如部门经理，总监等）
业务主管：负责指导部门工作目标的完成，引导、监督团队的日常活动，并参与部门日常工作，对完成部门当前任务产生重要影响.手下有最少1人。(如车间主任，部门副经理等)
骨干人员：通常需要具备某一领域的专业知识和技能，并且能够运用这些专业知识和技能独立完成任务，解决问题。（如业务专员等）
一般职员：主要完成上级交给的其他事物性工作，包括协助他人完成工作，通常在高一级岗位的带领下完成简单明确的任务，（如助理、出纳等）
每个大的岗级下面又细分出小的岗级，如职员1级、职员2级、骨干1级、骨干2级
六项关键要素测评中：
绩效为A、综合测评为A的，可晋升两级
绩效为B级以上、综合测评C级以上，晋升1级
绩效为C级以下，综合测评D级以下的，无晋升
绩效E级，综合测评E级的，进入任免流程。
在这里我想说的是，我们公司的薪酬体系，岗位体系虽然较完善，但始终只是个摆设，公司并没有按照这个流程在执行员工晋升程序，原因很多，如裙带关系问题、员工流动成本问题、职场潜规则问题等，因此，我认为，现在我们公司执行的晋升体系不合理，需要在制度上强化，在文化上强化，在意识上强化。这样才能脱离领导拍脑门儿决定员工升职加薪的等级管理阶段。
分享一张我在大连的照片，图片里的动物叫羊驼，你懂的
涉及员工的人事任免、晋升、加薪等，我们一般会借鉴九宫格人才评估图，以员工绩效考核结果为基准，结合我们对员工的综合素质评估，得出人才评估矩阵（如下图所示），以人才评估矩阵的等级分类来综合评定。具体如下：人才评估矩阵模型备注：纵坐标综合素质所指的是：员工的基本素质、能力、经验和潜力。横坐标工作绩效中的高中低就是指其绩效考核结果所对应的评估等级好、中、差。综合评估也比较符合正态分布规律，即好的占15%，中的占70%，差的占15%。根据以上人才矩阵，对各等级员工相应的任免、调薪、晋升的应用如下：1、对少数（约占5%）非常优秀者，给予直接的加薪晋级，提拔晋升，加薪幅度20%以上，职位上升一级，即专员升主管、主管升到经理、经理升至总监等。2、对综合素质高，绩效中等的优秀者1（约占5%），给予加薪...
涉及员工的人事任免、晋升、加薪等，我们一般会借鉴九宫格人才评估图，以员工绩效考核结果为基准，结合我们对员工的综合素质评估，得出人才评估矩阵（如下图所示），以人才评估矩阵的等级分类来综合评定。具体如下：
人才评估矩阵模型
纵坐标综合素质所指的是：员工的基本素质、能力、经验和潜力。
横坐标工作绩效中的高中低就是指其绩效考核结果所对应的评估等级好、中、差。
综合评估也比较符合正态分布规律，即好的占15%，中的占70%，差的占15%。
根据以上人才矩阵，对各等级员工相应的任免、调薪、晋升的应用如下：
1、对少数（约占5%）非常优秀者，给予直接的加薪晋级，提拔晋升，加薪幅度20%以上，职位上升一级，即专员升主管、主管升到经理、经理升至总监等。
2、对综合素质高，绩效中等的优秀者1（约占5%），给予加薪10%~20%，并作为晋升提拔第二人选。（方法不当或时机未到的大器晚成者）
3、对综合素质中等，绩效好的优秀者2（约占5%），给予加薪10%~20%，并作为综合素质提升培养重点对象，作为晋升提拔第三人选。（投机取巧者，虽说绩效较好，但素质不够，在提拔方面次于优秀者1）
4、对大多数的表现尚可者（约占50%），延迟加薪（即使加，也控制在10%以内），加强培训，待其绩效改善或技能提升后再定。
5、对综合素质高，但绩效差的有欠缺者1（约占10%），暂缓加薪或晋升，必须要先把绩效提升起来再说，原因可能是不太适岗，给予重点辅导绩效改进方法或轮换岗位。
6、对综合素质差，但绩效却很好的有欠缺者2（约占10%），也暂缓加薪或晋升，当前的好绩效大多是运气或外力所为，提升自我综合素质才是根本，给予这方面的重点培养。
7、对综合素质中等，但绩效差的有问题者1（约占5%），在绩效方面严格要求其必须改善，并考虑降级或减薪10~20%，并观察其后续改善效果，属待定人员。
8、对综合素质较差，而绩效中等的有问题者2（约占5%），在综合素质提升方面要求其必须改善，并考虑降级或减薪10~20%，并观察其后续改善效果，属待定人员。
9、绩效低（约占5%），综合素质又差的员工根本无法胜任工作，给予转岗或淘汰。
综上，这种由绩效考核结果与员工综合素质交叉评估的人才矩阵，很好地把员工的综合表现给予有效地区分出来，企业再根据自身的经营效益和人才发展与梯队建设状况，给出合理的调薪标准和人员晋升、调岗及任免安排等，这就有了科学的参考依据和清晰明朗的操作指引了。你不妨也试试？
本帖最后由红心A于7:48编辑5群——461。两天没来抢楼，今天一抢，创下历史记录，第4位。question:绩效考核结果应用之二：人事任免、加薪、晋升怎么做？绩效考核结果应用除了跟奖金挂钩外，还会涉及到人事任免、加薪、晋升等员工切身利益，什么样的绩效结果会被加薪、晋升、调岗、降职甚至辞退？何时变动？加薪幅度是多少？根据考核结果进行人事调整的人数比例有多大？……相信每个企业都有其自己独特的做法。那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。分析：说到绩效管理的运用，那首先就不得不说，绩效管理的目的：是提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心。如果目标错了，那么路走得再正确也到达不了成功的彼岸。马上又到年终，对于人力资源部门来说，又到了一个忙碌的年尾，所有重要工作中少不了绩效。一年的绩效考核也即将来临，正如题目所言，绩效考核的结果与员工许多...
本帖最后由 红心A 于
07:48 编辑
5群——461。 两天没来抢楼，今天一抢，创下历史记录，第4位。
question:绩效考核结果应用之二：人事任免、加薪、晋升怎么做？ 绩效考核结果应用除了跟奖金挂钩外，还会涉及到人事任免、加薪、晋升等员工切身利益，什么样的绩效结果会被加薪、晋升、调岗、降职甚至辞退？何时变动？加薪幅度是多少？根据考核结果进行人事调整的人数比例有多大？……相信每个企业都有其自己独特的做法。那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。
说到绩效管理的运用，那首先就不得不说，绩效管理的目的：是提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心。如果目标错了，那么路走得再正确也到达不了成功的彼岸。
马上又到年终，对于人力资源部门来说，又到了一个忙碌的年尾，所有重要工作中少不了绩效。一年的绩效考核也即将来临，正如题目所言，绩效考核的结果与员工许多相关，比如奖金、晋升、调薪、旅游等等。
一.先来讲讲考核结果运用之奖金。一个企业为什么会考核，目的很简单就是激励员工做得更好，为企业创造更多的价值。从员工角度来讲，为什么要做好，最直接的就是能得到金钱上的收获，或部份精神上的收获。所以用钱来激励员工是最直接的方法。我们公司用部门的KPI来决定部门的整个奖金（其实，部门负责人的奖金是半年一次放发，这中间涉及到部门负责人参与到公司变革与改善的程度、做出的结果而定），整个部门的年终奖金将会按比例分配给各个人员（文职类一般高级文员以上才会有），大体分配是：部门共8人，高级文员以上4人（即可分配资金人数），比例为：4：3：1.5：1。即一把手4,二把手3,后面两文职根据职位分别为1.5、1，另外0.5备用；但有时也会变化为：4：3：1.5：1.5，（部门主管实际一年会拿三次奖金，另外两次均为参与公司改善项目奖金）。——这种做法整体上我个人觉得还算公平，一，一把手的奖金没有一次放到年终来计算，减少了对下面二把手或其它人员的心理落差感；二，文职类高级文员才会奖金，能有效激励文职类上进，朝一个好的方向努力；三，比例实时调整，留出一定活动空间(0.5奖金用于部门聚会或奖励其它没有资格但却表现优秀的员工)，更能有效激励优秀员工努力；四，年终发奖金，给员工减轻一定的压力，年终用钱的地方太多。奖金发放其实是一个隐私问题，老板并不赞同将每个人的奖金公布于众，所以很多奖金的发放是保密，也有利于减少内部矛盾。
二.考核结果运用之人事调动。这我们有用到，但不是在年终来晋升，那样事太多，反而会降低了考核结果本应该带来的激励效果，而是会在年后进行。当然，其实对于生产部门而讲，我们有良好的晋升机制，基******保证每个员工得到应用的、合理的晋升机会，绩效的考核只是会影响他们晋升的速度，或快或慢。有晋升，当然有会有职位的变化、职位变化了薪酬也肯定就变化了，所以说晋升=加薪。
另，对考核结果运用之特殊人事调动，之所以我称为特殊，因为超出正常预想，比如：降职、调岗、甚至是辞退，我们都有操作过。Eg:如果此员工连续三个月绩效考核不达标,将会进行面谈，并根据态度考虑是否给予一次机会，第四个月再不达标，将会降级处理；如果降级后仍在变动后的职位上达不了绩效标准，将进行调岗（调岗后，职位变化了，薪酬就会变化，这一步目前还没有人来碰）；而辞退，往往不会单独用绩效考核结果来用，而是与违纪违规相结合，一般绩效考核连续不达标的人，都是些散漫、不思进取的人，工作中常常会犯错，这个时候结合起来一起处理，辞退的依据主要的还是依据《员工手册》来操作，以违反规章制度为主要来处理。
三.考核结果之运用年终优秀员工评选。这个我相信很多企业都有，我们将年终的评选作为年终优秀员工评选的主要依据，当然评比标准不一样。年终优秀员工除了从部门处获得奖金外，公司会另外有奖金与旅游，同时配合相应的报道（内刊），物质与精神又收获。——1.很起到较好的榜样激励作用（年终优秀员工除了春节晚会上台领奖、与老板合影、发表感想外，在年初的企业内刊中还会有介绍），能较好的激励其他员工向其学习；
2.也能进一步激励获奖员工在未来的日子更加努力，时刻提醒自己的榜样作用，很好的影响所在团队。
四.考核结果之运用留住关键人员。虽然我们公司一线最基本员工也有绩效考核，但那只是与每月的绩效奖金挂钩，而不是参与到年终考核来。年终考核的目的，最重要的一个就是希望能留住关键人员，春节前后是我们制造型企业离职的一个高峰期，如何在这段时间内留住人员，是保证生产能顺利完成的基础。奖金当然成为首先，根据一年内的综合绩效来评定，不同职位当然奖金不一亲，同一职位依据各个绩效来评定。
五.考核结果运用之调薪。为什么我会单独拿出来讲，因为调薪其实是一个很难处理的问题，绩效考核的目标是激励员工，考核完了是不是每一个人都应该调薪？如果不是，怎么样区分大家调薪的比例或幅度，有什么样的标准？如何做到让员工都有“肉”吃，同时快乐而没有矛盾与报怨？当然如果有明确的薪酬体系企业我相信是会好解决的，但对于多数中小企业也许考核结果中根本就没有运用到调薪中来。在实际的年度薪酬调整中，往往将晋升、绩效结果、工龄等因素考虑进来组合使用，虽然比较复杂，但万变不离其宗，其目标有三个：一是提升经营业绩，二是加大激励效果，三是降低员工的不满意度。
六.考核结果运用之绩效文化。作为公司内刊的负责人，从去年操办公司内刊，一直在研究如何转变内刊的使命与作用(思索良久，终无突破，在力邀总经理担任顾问后，12月将迎来全新变革)。这是题外话，来说说正题。大家都知道，企业文化的最主要功能是宣导什么行为在企业中是得到肯定的，这种行为对企业的目标实现具有什么作用？批斗与揭露什么行为是需要否定的，这种行为对企业目标实现的影响何在？而企业文化代表了企业的核心价值观，在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向。不同的价值导向会带来绩效考核指标设定的不同，因此，从这个角度说，绩效考核首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。文化的核心就是：企业要有一个远景目标，有一个核心价值观。怎么让考核成为文化？是不是就是为了考而考，还是为了实现短期利益，说到底，如果绩效管理不能为企业长远的战略服务，就谈不上绩效文化。　　绩效考核的一个指标就是销售额和利润率，那么就要加强企业生态系统管理。如果战略不明晰，结构不清晰，流程不清晰，绩效管理就无从谈起。只有把不清晰的明朗化，完善部门职责、完善岗位说明书等，才可以去谈绩效管理，绩效管理搞好了，才有可能谈绩效文化。绩效文化其实是一部分人的价值观，大多数是代表企业领导人的意思。他们认为员工在工作时间内，保质保量完成工作任务就是好的，在此基础上员工可以往上往下，文化在企业内部是一个核心氛围。绩效管理不仅是技术问题，现在企业较多关注的是考核的方法，比如平衡计分卡、360、目标管理等，但绩效考核中重要的是文化的影响，具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对文化的认识。　　绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，企业的文化差别就在这里。绩效管理也好，绩效文化也罢，原本的目的和最终的结果都是最大限度地为企业经营和管理服务，脱离了这一点就是跑题。
今天好像谈得有点偏，但作为HR，同时又作为内刊负责人，感慨难免有些多，多多谅解！欢迎点评！，共同进步！
本帖最后由囡囡宝于7:37编辑一、关于绩效晋升或加薪的考核对象：1、员工转正后在本岗位连续工作满3个月（超过15个工作日计一个月）；2、满足晋升岗位的任职资格（如学历、工作经验、掌握的技能等）；3、熟悉公司的各项规章制度；4、在公司中无重大错误，在一年考核内，未受过处分；5、工作业绩好，技能水平硬，工作效率高，计划性强；6、请长假的情形，即累计请假30日以上者，不参加绩效考核，不予以晋升加薪资格（特殊原因须总经理同意）；7、在接下来的半年内有长假计划的，如停薪留职、产假等，不参加绩效考核，不予以晋升加薪资格；8、考核周期期间离职的员工，不参加绩效考核，不予以晋升加薪资格；9、降职降级不受此限制；10、因公司需要，经总经办特批的其他情形的晋升。二、...
本帖最后由 囡囡宝 于
07:37 编辑
一、关于绩效晋升或加薪的考核对象：
1、员工转正后在本岗位连续工作满3个月（超过15个工作日计一个月）；2、满足晋升岗位的任职资格（如学历、工作经验、掌握的技能等）；3、熟悉公司的各项规章制度；4、在公司中无重大错误，在一年考核内，未受过处分；5、工作业绩好，技能水平硬，工作效率高，计划性强；6、请长假的情形，即累计请假30日以上者，不参加绩效考核，不予以晋升加薪资格（特殊原因须总经理同意）；7、在接下来的半年内有长假计划的，如停薪留职、产假等，不参加绩效考核，不予以晋升加薪资格；8、考核周期期间离职的员工，不参加绩效考核，不予以晋升加薪资格；9、降职降级不受此限制；10、因公司需要，经总经办特批的其他情形的晋升。
二、关于晋升或加薪的规范流程
1、人力资源部协同相关部门实施考核；2、员工根据自己的自身条件，提出申请。交直接领导审批后，上报人力资源部；3、依据绩效考核周期处理申请；4、人事部收集相关绩效考核资料进行评分、协助相关部门汇总考核结果；5、考核结果上报人事领导审批后，公布三天；6、无异议拟定晋升、加薪名单；有异议从第4项流程重新进行；7、总经理审批，发布任命通知书。
三、关于晋升或加薪的绩效考核
1、晋升审核内容：
①笔试②面谈评鉴③自我工作总结报告④人事异动申请单⑤晋升人员前11次月度考核等级⑥工作业绩达成统计资料⑦组织架构与人员编制⑧晋升培训情况（试用期后确定是否转正用）注1：考核等级划分（以绩效目标为标准，对各项考核指标的达成度按照一定的尺度进行等级划分，以5 分制计）。2、考核晋升：
3、考核加薪①11次月度考核得分中有4个S级，可在年底（第11次考核结束后）上调一级；②得分情况比上述条件更佳者，可上调两级；③每次调薪不得多于两个级别。④以上加薪不包括公司普调加薪，除符合以上条件外，其他时间人力资源部不处理加薪申请，特殊情况需申请的需经人力资源部审核交总经理核准后方可实行。4、降薪条件：①若绩效考核前一年得分的平均分在考核等级C级方可降薪一级，若考核前一年得分的平均分在考核等级D级方可降薪二级；②每次降薪不得多于两个级别，岗位薪酬级别最低不得低于政府规定的最低工资标准。5、降级、降职、辞退处分：①连续4个月目标任务达成率不及70%，或绩效考核平均分不及该职位低一级的；②泄漏公司技术机密、重要文件和资料或制度的；③一经发现有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为的；④无故连续旷工2个工作日，或一年累计旷工5个工作日的；⑤工作期间擅自离岗、影响工作开展的；⑥严重违反劳动纪律，聚众******的；⑦工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的。注2：员工因晋升、降职、平级调动、转正、加薪、降薪等产生的薪酬调整，必须由本人或部门主管填写《转正、调动、晋升、降职、免职、加薪、降薪申请单》，各级主管审批后，交人力资源部核准，部分岗位需总经理核准，核准后申请生效。生效日期以每月1号为准。申请生效后，如岗位发生变化，各单位负责指派人员将其厂牌、上岗证交至人力资源部进行核对更换。
四、关于晋升或加薪的注意事项
<font color="#、应坚持公平、公正、公开；任人唯贤、德才兼备；民主集中；依法办事等原则。<font color="#、绩效晋升：①坚持得能与业绩并重，全面考虑员工个人素质、能力以及其在工作中取得的成绩；②逐级晋升与越级晋升相结合，为工作作出了突出贡献或者有特殊才干的可越级晋升；③根据绩效考核的结果，员工岗位的级别可升降调节；④缺乏空位时首先考虑内部人员，在没有合适人员时考虑外招。<font color="#、绩效加薪①员工绩效加薪的额度既要反映员工的绩效水平，又要考虑加薪后的薪酬水平是否能够适应通货膨胀等外部条件变化所带来的影响。②保证员工的加薪有意义，也就是说要考虑加薪的比率大小和绝对值的多少，能够让员工获得最低限度有意义的加薪。③特别注意考核等级的人数比例和对于考核结果一般员工的加薪比率，要保证这些员工的加薪幅度匹配公司整体调薪的比率。④必须事先确定公司薪酬总额预算。比如，公司批准今年的薪酬上涨幅度为10％，而当前所有员工薪酬总额为1000万，则加薪总额的元预算为100万，因此个人平均薪酬增加水平不能超过10％。