陕汽德龙奥龙关火后车后有嗡嗡声怎么回事

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陕汽第六任厂长张玉浦：救陕汽于水火(3)
　　死路一条？
　　中国重汽解散分家时，很多人都断定，陕汽肯定活不了――本来就很困难，再一分家，只有死路一条
　　我认为，陕汽最大的问题就是人心不稳，原因是厂长不稳定，两三年就换一个。因此我上任后做的第一件事就是稳定人心。怎么稳定？首先做干部工作，让干部带头。
　　1991年初陕汽开职代会。在大会上，我给职工们表态。我说，我当厂长，是想跟大家一起救活陕汽。我跟大家一样，绝对不离开陕汽，请大家信任我。我还说，如果我干得不好，不当厂长了，也不会离开陕汽，继续做个普通陕汽职工。
　　表这个态看起来有些傻，但我确实是凭着一腔热血和真心说的。后来，我也真正实现了自己的诺言，此后18年，我一直留在陕汽，那时国有企业领导干部的带动作用相当大。
　　如何解决亏损？首先是调整产品结构，由于历史原因，重汽、川汽和陕汽既都生产斯太尔，同时又生产自己的老产品。斯太尔属统购统销，我们生产出来后，交给重汽，老产品则自己销售。我当一把手后，争取能多拿些斯太尔产品任务，只要能生产出来交给重汽，就算实现了销售。
　　另一方面，你必须还要做得出来。以前，即使年产几百辆，陕汽也完不成任务，这时候我让干部以身作则：如果完不成任务，首先扣干部工资，让薪酬跟绩效挂钩，以此调动大家积极性。那时大家工资都不高，我一个月的工资还不到1000块钱。
　　先从干部做起，这是我多年来形成的人性化管理的开始，后来逐渐凝聚成“德赢天下”的企业文化。陕汽企业精神里很早就有“诚信”两字，小到解决职工们的具体事务，大到企业的目标、方针和政策，我一定是说话算话。陕汽厂级领导也有被我处罚的，可能他们当时也有怨气，但后来逐渐理解到，我是对事不对人，绝对没有任何打击报复和偏见。某种程度上，这也是陕汽成功的重要原因。
　　人心凝聚起来后，陕汽效率大为提高，1991年产量便达到1000辆。在这之前，陕汽干了20多年也没做到这么多。
　　这时候，如果我见好就收，是有条件去其他企业的。说实话，上面也有领导对我不错，我只要去活动活动，就可能谋个一官半职，何况1990年时我还不到50岁，不算老，但我仍然坚持留守。
　　我忙得顾不上家。我家老二生下来第56天就被送到托儿所，托儿所什么条件？是建筑公司用秸秆临时搭建的工棚，冬天还漏风，更不用说取暖设备了，我的两个儿子都在这里生活过。两个孩子在这种条件下成长得都不错，老二现在已定居加拿大。
　　即使这样，我还注重加强学习，英语就是在那时学的，我还参加过1994年机械部出国研究生考试。
　　1992年陕汽扭亏，但1994年后就基本处于停滞状态。受大环境影响，整个汽车工业非常低迷，企业破产下岗都出现在这一阶段。
　　1997年陕汽改革，我坚持职工不下岗。很难！时任陕西省省长的程安东很关心陕汽，他曾说，老张，你这样顶得住吗？你最少应该裁2000人，如果不裁(员)，你这个企业很难维持下去。
　　但三线企业，职工下岗怎么办呀？后来决定让部分职工内退。所谓内退，就是让他们离开岗位，每月基本工资照样发。45岁～50岁之间的1500名职工都选择了内退，大家情绪稳定。我夫人当时是教授级高工，她本可以继续干，但她带头内退。因此，陕汽在最困难时期，既没有破产，也没有职工下岗。
　　1999年重型汽车因高达80亿的巨额亏损而重组。这段故事我就不细说了。一是当时形势不好；二是在引进斯太尔项目中，尤其是拨改贷以后，给企业增加了很大负担：即使是国家指令性借款，利息最低是12%～15%，日本贷款最高利息可达25%。
　　分家方案1999年开始酝酿，2000年七八月国家经贸委正式下文。整车分为三家，原则上哪个省的企业回哪个省：重汽的核心和主体部门保留中国重汽称号，划归山东省管理。济南重汽改称中国重型汽车集团有限公司。重庆重汽和陕西重汽分别下放重庆和陕西地方管理，分别组建重庆重型汽车集团有限公司和陕西重型汽车集团有限公司。
　　在三个重型汽车制造厂里，陕汽基础最弱。1999年陕汽年产量2000多辆，川汽是3500辆，济汽是7000辆。粗略地说，川汽是陕汽的2倍，济汽是陕汽的4倍，大概这么一个水平。所以，那时有很多人都断定，陕汽肯定活不了――本来就很困难，再一分家，只有死路一条。
领导接见张玉浦
　　引进湘火炬
　　我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。跟湘火炬合资，是为了救活陕汽――只有救活企业才是根本，企业救不活，你说什么都没用
　　重型汽车分家后，国家为了救活重型汽车，补贴了62亿(元)，基本上留在济汽，陕汽什么也没分到。济汽产品最全，驾驶室和生产驾驶室的冲压件陕汽原来就依靠济汽，现在三家都生产斯太尔，在同一个市场上竞争，大家谁对谁都不客气。
　　陕汽困难到什么程度，别说一点投入，就是内退的1500名员工，我到陕西省政府去做工作，我说，能否提前把他们变成正式退休职工？这样不就能解决一些负担吗？政府都答应了，但到最后也没落实，还得陕汽自己负担。
　　当然这也怪不了谁。我一向的观点是干事不怨天尤人。陕汽如果要怨天尤人的话，多少个厂长也搞不起来。我经常给班子成员讲，只要碰到任何不痛快的事情，你首先要想到，是我们工作没做到家，并不是人家对你不好。我也给职工们讲，即使是勒紧裤腰带，也要闯过这一关。这样就把大家的思想问题解决了。
　　从大形势看，汽车业从2000年开始恢复到一个新的增长期。我提出陕汽要走差异化战略：大家都生产斯太尔，陕汽要生产质量最好的斯太尔。为此，陕汽集资进行技术改造，花800万元购进斯太尔模具组织生产，陕汽生产的重卡的确是最好的。
　　陕汽要求生存，必须这样走，否则，你一没产品，二没市场网络，还能怎么办？那时我胆子也够大，我找到沈阳机床厂耿总，直接对他说：耿总，你能不能支持我一下，我先买你3000万元的设备，但我现在没钱，如果你信得过我，我以后再还给你。
　　这步棋走得很险。没想到，耿总竟然同意了。当然这里有个前提，当时机床厂的日子也不好过，一下子订他这么多设备，也是笔大买卖。
　　但这只是权宜之计，终究解决不了企业大问题。我多次去找时任陕西省委书记的李建国(现全国人大常委会副委员长兼秘书长)做工作。我说，李书记，你给我想办法解决4个亿，什么方式都可以，财政拨款也好，银行贷款也好，我保证3年做到40个亿，我给你立军令状。
　　这样的项目哪里有？当时陕汽规模也才5个亿。但到最后也没筹到钱。李书记给我讲，老张，你这个设想绝对是优秀的，4个亿的投入，3年达到40个亿的产出。但是，他话语一转，你要理解陕西省，我们确实没办法支持你。
　　我就想办法，到处找资金，这就是湘火炬进入的主要原因。在汽车行业里，陕汽是第一个跟民营企业合资的整车厂。实际上，陕汽在企业重组方面思想并不保守，我们不拒绝跟任何大公司合作，或者人家来整合我们都可以，前提是只要能把陕汽搞好。
　　我曾经去过东风汽车，跟当时的苗圩总经理谈过；也去过一汽，跟总经理竺延风谈过；也跟上汽高层领导谈过。但这些整合都没谈成，可能跟当时重汽名声不好有关，外界都认为重汽内部混乱，不知道水有多深，而陕汽又是重型里最困难的企业，谁都不知道能否救活，搞不好弄个包袱背着，大家都有这样的顾虑。
　　跟湘火距合资，我的观点也很明确，是为了救活陕汽。我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。2001年我们开始跟湘火炬接触，2002年签订合资协议。这也是没有办法的办法，先救活企业才是根本。企业救不活，你说什么都没用。
　　要了多少钱？2.5个亿。这2.5亿还是我谈了多少次才争取来的。在陕汽改制过程中，政府部门有的支持，有的反对，很难说哪个阵营的人更多。还有人跟我说，老张，你这么一弄，你这个董事长就当不成了。这是肯定的，人家是51%的股份。我说，这些东西是次要的，为了让企业生存下去，个人地位不是关键。
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