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怎样才能把一个装修公司在一个不起眼的地方,做大做强呢?
我公司居于广东省广州市花都区镜湖路美林轩逸时光花园楼下，简称施美装饰，有要装饰房子的吗？
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什么样的装饰公司在池州才能做大做强呢？
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大家认为池州的装饰公司饱和了吗？什么样的装饰公司在池州才能做大做强呢？
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我认为经济，实惠，有一个专业的施工队伍，设计风格经典时尚。
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首先要诚实做人，再就是要有一定的技术。
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& & 诚实 守信
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& &装潢也是一种服务性的行业，首先服务态度是最重要的。从量房-设计-施工-饰后服务，每个环节都很重要。大家也都知道，装修毕竟是手工制作的比较多，要说一点问题没有，那是不可能，所以这就要求装潢公司的员工要确实的为客户着想，尤其是装潢公司的老板的态度将决定着员工的服务态度！其实，就是作为一个企业，一定要有自己的特色，而装潢行业尤其需要是过硬的技术作保证。设计、管理、施工，都要有一个系统的管理体系。细节决定成败。第三，信誉。如果一个企业缺少了信誉这个基础，那么她离倒闭的日子也就进入倒计时了!
& &以上是我的个人观点，我是怎么想的就怎么说了!
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要有自己的风格，品质保证，价格公道，最关键的是要诚信啊[em16]
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装潢也是一种服务性的行业，首先服务态度是最重要的。从量房-设计-施工-饰后服务，每个环节都很重要。大 ...
梦里江南 发表于
& & 一针见血~ 支持江南的观点
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一针见血~ 支持江南的观点
福奥 发表于
& & [em46]
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还是质量和技术吧··还有设计师的态度啊··一味的推卸责任的老板一定做不好
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要想做大做强，首先得练好内功，没有一定的技术是不行的，有了技术，还得有服务的理念，不搞好服务，也就是一锤子的买卖而已，市场就难打开了，有了技术，打开了市场，售后服务要搞好，否则声誉就慢慢没有了，声誉没有了，也就倒掉了，重新再来，也就没有了基础了
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奥格尔门业
& & {:9_177:}
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谢谢各位大侠的指点
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& & 其实& &&&是这样的& &顶了
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旅游目的地要吸引远距离的游客，必须依靠品牌优势。旅游产品是无法试用的。游客在做出旅游消费的购买决定之前，他并不真正了解旅游产品。游客对旅游目的地的认知，主要是一种品牌印象。所以，要让游客来你这个地方旅游，你必须给他一个来的理由。池州除了九华山的佛文化以外，还有更多的生态卖点。
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装饰公司如何才能做大做强？
󰁪日期： 16:11&#xf00文章来源：润元装饰󰃩浏览次数：&次
　　装饰公司对市场的敏感度很高，要想做大做强并不容易，装饰公司有两大生命线：一是设计，二是施工!许多装饰公司在近几年走上了专业化的道路!但是往往忽视了非常重要的一个环节&&市场!
　　装饰公司如果想要做大做强，必须两条腿走路：
　　一条是夯实基础做专
　　一条是结合营销开拓市场
　　迅速提升自己品牌的市场占有率
　　缺一不可
　　装饰公司在做营销时用到的7个关键步骤
　　1、公关在前
　　找到客户群与装饰公司客户定位，相匹配的楼盘，对小区相关主要负责人进行公关，获得最好的小区营销环境
　　2、推广在后
　　对小区进行形象包装，(小区各类广告、样板工地门窗形象保护等)，同时利用利益点(如免费量房等)，对客户进行利诱，力求在该小区营造最好的氛围，做到重庆老班长装饰公司的形象在该小区是最棒的
　　3、市场部跟进
　　对楼盘进行调研及数据分析、扫楼等摸底工作，知己知彼，然后编辑短信和电话话术进行邀约跟进!
　　4、设计跟进
　　在交楼之前(越早越好)，针对小区户型做好至少3种以上，不同风格的设计方案，越细越好，同时做好匹配材料和报价等深层次方案，利用微信、短信等工具，将公司设计好的方案发给业主激发客户兴趣!
　　5、工地跟进
　　做好楼盘工地形象，要求我们的工地做到，在整个小区内是绝对的样板工程，然后设立良好的激励机制，调动监理等主要负责人的积极性和参与性!
　　6、培训跟进
　　针对小区做好相关专业技能培训，(如户型设计培训、工艺材料培训等)，和沟通技巧培训，(如客户心理分析与应对等)，以及其它方面的培训，公司最大的资源浪费来自于没有培训好的员工培训能减少失误!
　　7、活动跟进
　　在做好上述工作后可以开展系列营销活动，注意把握节奏，先进行公益性质的户型解析活动，并以此网罗客户，在初步的接触后，再进行下一轮促销性质的营销活动，最终消化客户
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建筑装饰企业如何做大做强
——日在江西省美华建筑装饰工程有限责任公司
2007年年会上的讲话提纲
黄 白/中国建筑装饰协会副秘书长&&
1．令人关注的装饰企业的投资
近年来，我国一批优秀大型建筑装饰企业的投资引进装饰行业、建筑业乃至社会的高度关注。一个优秀的企业应该是这个行业的代表之一。大企业的英雄事迹，有利于提升行业的整体地位和形象。比较突出的如：
一是苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司，日在深圳证券交易所A股挂牌上市，成为建筑装饰行业第一个名符其实的上市公司和投资公司。
二是辽宁省丹东市的日林公司，从装修起步到通过我国外交部行政司承建了中国驻美国、朝鲜、约丹、俄罗斯、格鲁吉亚、阿根廷等国的使领馆装修（正承建中国驻美国大使馆总投资3亿美元新馆的装修），企业从对外承包工程中迅速完成了原始积累并进行不可思议的投资：2005年购买了丹东港（控股40%）——惟一一家进入国家垄断行业的民营企业，2006年吞吐量比上年的1500万吨提高33%达2000万吨，同时全资兼并了丹东造纸厂，购买了丹东市9平方公里土地。企业的名字也由丹东、辽宁到日林集团有限公司。
三是沈阳远大企业集团有限公司，从幕墙工程起家到投资电梯（营销103个国家和地区）、门窗、环保、工业涂装等六大产业，在俄罗斯、新加坡、中东等国家设立了分公司，员工7000人，37项专利（准备申请12项），有的是行业核心技术。2006年远大企业总产值可达到85亿元。
2．做强做大的基本经济指标
年产值、利润率、中标率、人均产值，这是企业动作的基本经济指标。
2005年公装100强企业的平均产值是4.5亿元，幕墙50强的平均产值是3.5亿元。这150家企业，是我国建筑装饰行业做强做大的代表。
装饰企业如何做大做强，这是很多企业的愿望。我们可从名列连续4年百强企业前茅以稳健高速发展而著称的上海市建筑装饰工程有限公司（董事长是连任两届8年的中国建筑装饰协会副会长谢建伟，全国百强上海企业第一名）的发展轨迹，探索装饰企业做强做大之路，并试图摸索出装饰企业做强做大的基本指标。
上装公司从1987年成立到第一个五年发展期，年产值由700万元到3000万元，利润从24万元到270万元。产值增长11倍，平均利润率3.4%～9%。企业上了第一个台阶。
从1983年开始到第二个五年发展期，年产值做到了2亿元，利润达到了500万元。产值增长74倍，平均利润率2.5%。企业上了第二个台阶。
1988年以后的第三个五年，年产值均稳定在3亿元以上，利润突破1000万元。产值增长1.5倍，平均利润率3.3%。企业登上第三个台阶。
2003年到2005年，企业突破了连续6年的徘徊局面，创出6亿元产值新高，利润突破2000万元。产值增长2倍，平均利润率3.3%。企业登上第四台阶。
现在，上装公司在“规模发展，能力整合”的战略思想指导下，确立了以“成为上海建工集团的利润来源、品牌构成和综合实力象征”为奋斗目标，正在攀登第五个台阶。
值得指出的是，上装公司完全是装饰工程专业承包的产值，无多元化经营的水份。
我们从上装公司年18年中四个阶段的“跨跃式”发展中不难发现：从第一个阶段到第二个阶段，既是企业高度成长期，也是企业做强做大的关键发展期。上装公司用10年的时间，从产值增长11倍、平均利润率3.4%～9%到产值增长74倍、平均利润率2.5%。
北京港源建筑装饰工程有限公司（董事长是连任两届8年的中国建筑装饰协会副会长王波，全国百强北京企业第一名），连续3年每年装饰工程产值以2亿元递增，2006年达到8.8亿元，中标单项工程141项，中标额7.28亿元，中标率34.4%。上海市建筑装饰工程有限公司一年投700多个标，中标300多个，中标率42%。
上海市建筑装饰工程有限公司管理人员282人（其中总部机关100人，包括设计人员），2005年人均产值300万元。
综上所述，并根据其他一些百强企业的发展经验，装饰企业做大做强的基本指标是否可以这样设立：一是年均装修专业承包产值规模2亿元；二是年均利润水平3%；三是年中标率30%；四是人均产值200万元。
3．蓝海战略与亚厦的精装楼盘
最近有一本美国人勒妮·莫博涅与韩国人W·钱·金合著的《蓝海战略》（商务出版社2005
年5月第一版、2006年10月第13次印刷）成为畅销书，白宝鲲、刘海云等看过此书的业内企业家均说好。
此书阐述了这样的道理：企业为了寻求长久的、获利的增长，往往会与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来和获利性增长。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底摆脱竞争对手，将将新的需求释放出来。
2006年，中国建筑装饰协会副会长单位浙江亚厦装饰集团有限公司承建了二个精装楼盘，承包总额4.2亿元：一个是在青岛1.6亿元；另一个是杭州2.6亿元。其共同的特点：一是房地产开发商均为当地讲信誉有实力的民营企业，业主不要“低价中标”；二是楼盘均为高端，“杭州金色海岸”售房均价2万多元/㎡，3幢，每幢均为20多层，每户平均200多㎡；三是由于“亚厦”的名牌以及前期在杭州绿城400多万元精装楼盘的成功，亚厦公司不但是议标中标，而且还破天荒的不做“样板间”，坚持首付工程款低于85%亚厦不做；四是亚厦自1995年逐渐实现工厂化亚厦一时名声大振，北京、上海的同类的房地产商纷纷找上门，请亚厦承包高档精装楼盘，如北京的玉泉山项目等。对此，43岁年轻有为的亚厦装饰总经理丁海富解释说，是亚厦突出且稳定的装修施工质量所致。
以上情况印证了家装企业普遍认同的“大的精装楼盘现有的以做散户经营模式的家装企业做不了”的论断，同时也破除了公装企业关于“做精装楼盘不赚钱”的偏见。一家装饰企业，能做四五星级酒店或同类装饰工程的不新鲜，但能承建精装楼盘的现在全国还甚为少见。我们看到了装饰企业创新的良好收益和社会效益。
同时表明，大的装饰企业能够影响行业格局甚至是发展走势。亚厦是中国建筑装饰企业副会长单位，中国建筑装饰协会自2003年起连续四年评价的“中国建筑装饰行业百强企业”，亚厦前两年第二，这两年第三名。现如今，承建高档精装楼盘已成为亚厦的一个突出的比较优势和专业化的发展方向。企业内部增设了“精装楼盘工程部”。亚厦起了一个很好的行业示范作用。
正如日美国《经济学家》所指出的那样：公司不再追求在每一个价值链条上必须获得成功——的确，综合型无疑是危险的，因为一个公司不可能在每一个链条上都完美。公司应该集中精力发展能使自己高出一筹、有竞争空间的“精品”，然后组织联盟，创造一个企业经济体系，就能占领一定的市场。
公装公司是精装楼盘家装的绝对主力军。公装企业做精装楼盘的家装，是当前行业发展新的格局。
4．专业化高端市场的发展战略
日，在中国建筑装饰协会召开的一次公装幕墙企业可持续发展座谈会上，北京江河幕墙装饰工程有限公司总裁办主任陈卫在解释江河公司为什么会自1999年2月成立幕墙市场份额现占北京的30～40%、占全国的10%左右——短短7年有了高速发展——幕墙工程产值2005年30亿元、2006年40亿元的原因时指出，江河公司的发展战略是：聚焦专业化高端市场。具体为：一是只承接造价1000万元以上的幕墙工程；二是使幕墙工程产品走向工业化；三是服务领先，技术领先，成本领先。为此，江河公司大力进行集成科技创新，现有设计人员700多人，其中本科占80%、硕士占5%，专业来自建筑学、工民建、机械等，包括把某建工学院二个幕墙专业班的毕业生全部要来，并在清华大学相关专业招聘人才。在北京（2个）、上海、广州、天津建立了5个幕墙生产加工基地。
由此，我们可以理解江河2005年中国建筑幕墙行业50强第二位的发展思路：高端市场的经营策略。难怪在这次座谈会上，北京磊鑫装饰设计工程有限公司董事长蒋清林由衷地称赞：江河敢于做专，发展是个奇迹。
其实，建设部自1989年对建筑装饰专业承包企业，7年后的1996年对幕墙专业承包企业实行市场准入资质管理制度——划分等级的目的，就是要使一级企业在高端市场上作业。但是，用行政手段干预市场的收效却比较缓慢，时至今日，大量的一级企业仍旧在中低端市场上与二、三级企业竞争，倒是市场配置资源的效果更加明显，江河便是典型。
此外，如北京清尚建筑装饰工程有限公司（原北京清华工美建筑装饰工程有限公司）专做博物馆（如首都博物馆、邓小平、唐山地震、大庆、北大荒、八路军、长征70周年纪念馆等20多个）、深圳长城家俱装饰工程有限公司现专做高星级酒店、深圳市洪涛装饰工程有限公司专做高档大堂等，都为我们提供了“聚焦专业化高端市场”的示范。
最突出的是苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司，长期坚持专业化的高端市场发展战略，以至于日在深圳证券交易所A股挂牌上市，成为建筑装饰行业第一个名符其实的上市公司。
北京清尚建筑装饰工程有限公司董事长吴晞的话有道理，本业无轨可接，只能创新。
5．企业集团的形成
业内常问，建筑装饰专业承包设计施工一体化的企业新资质好呢，还是原有的“单练”的好呢？简而言之，“单练”的施工资质可以“一带五”（一个主项可以有五个增项），而“二合一”的却不能，但为形成企业集团创造了条件。
一般而言，当企业实力没有达到人力资源可以独立分开，即“一带五”共用一套人员而不能拆开形成独立法人企业时，以保留或维持“单练”的施工资质为宜。相反，当企业需求“二合一”，即至少把幕墙、智能、消防等专业承包企业资质独立时，这是企业形成真正集团的标志。如最近北京港源建筑装饰工程有限公司正在考虑企业集团化，问题的提出是，港源公司成立15年来，从2002年起每年工程产值以2、4、6、8、8.8亿元的速度递增，企业的规模做上去了，也就是“做大”了，现还要“做强”——在目前的基础上，稳步前进，做精做优。变成多个法人公司，成为企业集团。为此，港源公司着力解决受制于企业发展的人才问题，改变“做事的多，谋事的少”的局面，培养既能做事又能谋事具有战略思维的企业家，把一个人变成一群人，一个领导变成多个领导，由名人企业变成企业名人。对高管每月进行考核、评价、讲评、交流。不久前，港源公司董事长、中国建筑装饰协会二届副会长、2006年底清华大学MBA毕业的王波，将《细节决定成败》一书发给每位公司员工。港源公司要把经验变成制度，用制度解决企业增长方式、产业化布局、股权结构等重大问题，组建企业集团。
苏州金螳螂企业（集团）有限公司下辖控股的金螳螂装饰、美瑞德装饰、金螳螂幕墙3家一级专业承包公司；北京弘高建筑装饰设计工程有限公司将原在企业内部的设计、施工、材料、招标代理、工程管理公司分别独立出去成立法人公司，均是行业的示范。我们希望这样具有真正意义的企业集团涌现，而不是叫集团。
6．装饰行业的工厂化方向
据了解，业内比较公认的工厂化建筑装饰企业年工厂化产值，如北京弘高建筑装饰设计工程有限公司2000万元、浙江宝业幕墙装饰有限公司4000万元、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司4000万元、浙江亚厦装饰集团有限公司5000万元、上海市建筑装饰工程有限公司1亿元。这些企业的年工程产值均是达到数亿甚至10多亿元的规模，均为历年百强企业。
现在的问题是，目前装饰企业的工厂化，主要是木制作，更确切地说是“木制作工厂化”，其他装饰材料社会化采购，如2005年产值5亿元的北京弘高木制作几乎能够全部工厂化，其他大部分装饰材料社会化。这些企业劳动生产率很高，如上海市建筑装饰工程有限公司282位公司总部员工2005年创造产值8.5亿元，人均300万元，更强调的是施工现场装配化。而装配化的前提是工厂化和机械化。
因此，企业实现工厂化的前提是产值规模化、施工机械化、现场装配化。如果不是这样，还是以社会化采购为宜，此符合社会化分工和细分市场的现实。这也是大部分企业不实行工厂化而进行社会化采购的主要原因。
市场经济条件下更广义的工厂化，是包括材料部品国际采购的高度社会化。这取决于装饰材料制造商和供应商（销售商）行业的发达。现在装饰企业的工厂化，是工程承包商承包商弥补了材料制造商和供应商的不足，或说工程承包商做了材料制造商和供应商的事。
在国外，工程承包商、材料制造商和供应商是分属三个相对独立的行业。即工程承包商不做材料制造商和供应商的事，材料制造商不做工程承包商和材料供应商的事，材料供应商也不做工程承包商和材料制造商的事。我国建筑装饰行业也要走这条具有规律的国际化道路。
&二、成为行业先进的路径
面对当前行业的新一轮竞争，有二个有效率的办法，可使企业一跃成为行业先进。
1．信息化的奥妙
美国人托马斯·费里德曼所著的《世界是平的——“凌志汽车”和“橄榄树”的视角》（东方出版社
2006年9月）告诉了我们一些信息的奥妙，颇具启示：
&过去，公司之所以赚钱，是因为投资者和消费者信息不通，无法跟踪它们的技术，而互联网让此一去不复返，任何企业认为可以在买者卖者之间靠信息不通而生存，实际上都是在愚弄自己。
互联网创造了难以置信的新的生产效率，每个生意人要么适应这种效率，要么死亡。
互联网发展如此之快、延伸如此之广的理由之一是它的公开化标准，赢得胜利的最佳办法就是快，要以最快的速度将失败者从战场上清理出去，对他们没有葬礼，公司花在保护专利的时间相对要少，对开放中如何取胜的事要多费精力思想。
我们已经人一个国家积累财富的关键是看它占领、开拓领土的观念，转向一个国家和公司积累财富的关键是搜集、分享和捕获知识的能力。对财富的追求现在正大规模地转变成对信息的捕获并应用到生产领域，对发现、捕获、保护、开发信息的必要的规则、习惯、技能与才干，现在都是全人类最重要的财富。
全球的资本民主化、技术民主化和信息民主化，使我们正从一个以大吃小的世界转移到一个以快吃慢的世界。
2．“走出去”
据我会不完全统计，目前，我国已有广东、北京、上海、天津、重庆、黑龙江、辽宁、江苏、湖北、湖南、浙江、云南等12个省市的44家建筑装饰企业，相继在美国、英国、德国、法国、日本、加拿大等世界先进的工业化国家，北欧的冰岛、挪威，东欧的罗马尼亚、波兰，以及俄罗斯和前苏联的哈萨克斯坦、格鲁吉亚、塔吉克斯坦，蒙古，东亚的朝鲜、韩国，南亚的新加坡、印度、泰国、越南、斯里兰卡、缅甸，西亚的卡塔尔（多哈）、中东的阿联酋（迪拜）、约旦、科威特，非洲的阿尔吉利亚、埃及、加纳、科特迪瓦、加蓬、西萨摩亚，南美洲的阿根廷、特里尼达多巴哥、智利，以及我国的香港、澳门等38个国家地区承建116项幕墙和装修工程，其中，幕墙工程69项，装修工程47项。
幕墙企业包括广东、辽宁、湖北、江苏、北京、上海、湖南、浙江等8省市的18家企业：深圳三鑫、深圳金粤、北方国际、深圳东川、珠海晶艺、珠海兴业、沈阳远大、沈阳黎东、辽宁泰丰、武汉凌云、江苏鑫宇、江苏苏鑫、北京江河、上海美特、和兴、中建不二、浙江亚厦、中南等。
2002年武汉凌云建筑装饰工程有限公司承接匹茨堡国际会议中心幕墙，是我国幕墙企业在西方发达国家承建的第一座高档幕墙工程。
装饰企业包括广东、北京、上海、天津、重庆、黑龙江、辽宁、江苏、云南等9省市的27家企业：深装集团、深圳瑞和、深圳广田、深圳美术、深圳新鹏都、深圳海外、深圳洪涛、深圳晶宫、深圳华辉、深圳万丰、广州珠江（大）、北京北装、北京国都、北京港源、中国装饰、北京筑邦、上海新丽、上海建装、天津建设、天津南洋、黑龙江国光、辽宁日林、辽宁荣昌、重庆渝远、重庆木林森、江苏省装饰设计院、常熟金龙、云南东陆等。
三、做强做大的基本保障
1．创造财富
由于资源有限，人的欲望无穷，所以产生了“稀缺”和“经济”的概念。所谓“稀缺”，就是物资相对于欲望的欠缺。所谓“经济”，就是高效节省，就要用尽可能少的投入去完成一件事，或者用一定量的投入得到最多的产出。或者更一般的说，所有的经济活动，都要做到产出大于投入——也就是要创造财富，而不是减少财富。
市场经济用“价格”解决了如何测量投入和产出问题。在市场经济中，价格就是价值，它表示一切商品的相对稀缺性，也是衡量经济活动是否合理的标准。经济活动的目的就是通过节约的生产方式，最大限度地满足人的消费需求。这就是为什么我们要提倡“资源节约型”的经济学原因。
一项装饰或幕墙工程，按市场价格比较投入的价值和产出的价值，如果投入小于产出，则说明这项装饰或幕墙工程可以为社会创造财富，或说工程在经济上是可行的。如果投入大于产出，则工程不能生产价值。此时，它会消耗社会的财富，是反生产性的。生产活动不是生产物质，而是生产价值。生产价值是指，产品的价格高于其成本，两者的差就是企业为社会创造的价值。如果一家装饰或幕墙企业亏损，说明它生产出来的价值比消耗掉的价值还少，企业实际上是在浪费而不是在生产。究竟企业是在生产还是在浪费，完全取决于它的投入品和产出品的相对价格。
在市场经济的价格参照下，在工程质量合格的前提条件下，一项装饰或幕墙工程是在生产还是在浪费，简单的瞄准“赚钱”就可以了。赚钱就是创造财富，赔钱就是消灭财富。至于为什么，答案很简单：因为你所赚到的钱确实可以在市场上买到任何一样你所需要的商品。这不是财富还能是什么呢？
2．企业家的特殊角色
著名经济学家熊彼德在1912年出版的《经济发展理论》中提出，企业家的职能就是创新。而创新就是对劳动、土地、资本等生产要素和生产条件进行新的组合。这种组合的五种：一是引入一种新的产品或提供一种产品的新的质量；二是采用一种新的生产方式；三是开辟一个新的市场；四是获得一种新的资源；五是实行一种新的企业组织形式。
为什么具有创新头脑的人才能当企业家？这也与交易成本有关。当一个人有了赚钱的好主意时，他有二种办法可供选择：一是将此主意卖给别人，别人按这个主意去赚钱，这称为“直接定价法”，但是买卖主意是一件十分困难的事；二是将思想作为商业秘密保留下来，自己组织企业，按照自己的“点子”组织生产或服务，在付给员工工资和其他成本之后，剩余的收益就是“点子”的“间接价格”。如果是一个好点子，其价格就高；但若是个馊主意，那只有亏本的份了。这就是企业家的角色。
这样一来，就很容易理解，企业家的处境有两个极端。对于失败的企业家来说，会陷入负债和破产。而对于成功的企业家而言，会获得一般人无法想象的丰厚收益。
企业家是生产活动的灵魂。只有在企业家高超的指挥下，各种生产要素才能调动起来，创造出丰富的产品。他的收入是他的才能的报酬，这种才能在多数场合下表现为组织管理能力：将劳动、土地、资本等生产要素和生产要素按一定生产方式组织起来，进行管理，使其按一定目的运转，并尽量使投入产出之比富有经济效率。
从根本上说，企业家活动的特征是创新和冒险。一个人只有当他实际上“实现新组合”时才能是一个企业家。如果他建立起来他的企业后，也就是当他安定下来后，像其他人一样循规蹈矩地经营企业的时候，他就失去了这种资格。这是一条很重要的定义。根据这个定义，任何一个在他的几十年的活动生涯中很少能总是一个企业家，就像一个工商者很少不曾担当过企业家一样。
按照这个理解，企业家并不是一个固定的职业，一般说也不是一种持久的状况。无论是谁，在市场经济活动中都会面临创新的冒险的机会，因此也可以说，我们每个人在生活中的某个时候，都会扮演企业家的角色。
因此，我很佩服我们的建筑装饰企业家，无论大小。他们是行业真正的英雄。
有人曾经问《创新与企业家精神》（机械工业出版社
2007年1月）的作者——美国人彼得·德鲁克何谓“企业家”？他回答道：企业家就是愿意过不舒服的生活或不愿意过舒服日子的人。
所以，企业家很了不起。
3．精英人物——领导和高级管理
北京弘高建筑装饰设计工程有限公司董事长何宁在日中国建筑装饰协会组织的行业可持续发展座谈会上指出：本业有极大的发展空间，取决于精英人物。
但何谓“精英人物”，不太清楚。
日《北京晚报》“正确区分人才与发现人才同等重要”一文中原引了澳大利亚著名管理学家洛德·斯利姆早在1957年就做出的判断，或许能解释何谓“精英人物”：“领导和管理是有区别的，领导是一种人格魅力与愿景聚合后产生的精神力量，它的实践是一门艺术；管理是一种思路，涉及精确计算、统计、时间和程序，它的实践是一门科学。管理是必需的，领导是重要的。”凡具有领导才能的人，均具备相应的管理才能；但具有管理才能的人却不一定具备领导才能。领导是一门艺术，是一种精神质量，更多地与人的性格有关，而与人的资历关系较小，它着眼于“人”而不是“程序”。
如此说来，精英人物，首先是领导，然后是高管。
阅读：1276 次 日期：2009-11-
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