共享单车至今未能盈利 烧钱之后该如何赚钱
海西晨报白若雪 钟宝坤
摩拜单车厦门区负责人表示，目前仍未考虑盈利模式晨报记者 白若雪 钟宝坤 最近一段时间，ofo、摩拜等共享单车全面“登鹭”，从去年开始，共享单车在全国全面兴起，并获得各路资本青睐，上演了融资竞赛。各路资本究竟看中共享单车什么优点？共享单车如何盈利？共享单车最后是否会出现像滴滴打车一样一家独大的情况呢？上演融资竞赛记者了解到，从去年9月开始，资本对共享单车的热情一再高涨，2017年以来，摩拜单车与骑呗单车更是连续两天宣布融资消息。骑呗单车方面称，2015年底骑呗单车曾获得由浑元投资的1000万元天使轮融资，今年1月5日公布的A轮融资由丰瑞投资领投，浑元投资等上一轮投资方参与跟投，金额共计1亿元。1月4日，摩拜宣布获得2.15亿美元D轮融资，约合人民币15亿元，由腾讯和华平投资领投，新引入的战略和财务投资者包括携程、华住、TPG等；红杉、高瓴等现有股东均跟投。ofo目前的融资停留在C轮，在此之前，ofo已经完成了数亿元的融资。经营模式各不同目前，市场几家主要的共享单车经营模式如何？摩拜主要是自营，自行设计、研发和生产单车，然后投放到城市的中心区域供大家租用。一辆摩拜单车成本约3000元，还要考虑到投放、回收和维护的循环成本。ofo的模式相对轻资产一些，主要是收集二手自行车，统一改装，先做单车存量市场，成本低、布局快。据统计，摩拜单车将在厦门投放3万辆—5万辆；哈罗单车于去年12月19日宣布进军厦门，将在2017年春节前完成在厦6万辆单车的投放；而在去年12月15日，ofo单车就已经悄然在厦门运营，将投放约5万辆单车。无清晰盈利模式资本是逐利的，但在共享单车这个领域，各路资本蜂拥，其盈利模式仍是摸着石头过河，就连摩拜创始人王晓峰都坦言没有清晰盈利模式。据《2016年中国共享单车市场报告》显示，2016年共享单车市场规模才0.49亿元，尽管较2015年翻了一番，2017年市场增速也会继续提升，预计达1亿元，用户达742.1万人次，但这和动辄几亿元的资本投入相比，显然很难收回成本。此前，摩拜曾披露，摩拜每投放一辆自行车，可以获取8个缴纳押金的用户，按照每个用户缴纳299元的押金来计算，正好覆盖投放自行车的成本，这本是非常可靠的经济模型，但由于各种原因，摩拜的单车损耗率一直居高不下。此外，ofo单车表示超过一半区域实现盈利，但从单车使用费率来看，这个盈利也非常微薄。摩拜单车厦门区负责人邱中杰表示，摩拜单车目前仍是创业公司，并没有考虑盈利模式，最重要的是做好用户体验。“只要拥有了用户，做好了用户体验，未来用户自然会给我们带来盈利。”而针对单车上投放广告的行为，邱中杰明确表示不会尝试，“这是有损用户体验的行为，我们不会考虑”。“如果单车成本低，直接依靠用户的付费就可盈利，同时还有押金带来的资金流可以形成金融模式。此外，如果更多自行车生产厂商、经销商加入，共享单车就可以通过分成等模式实现盈利。”厦门一位创投人士告诉记者，共享单车创业目前存在的问题是，如何平衡好运营成本与发展速度之间的矛盾，高投入意味着高市场占有率，也意味着财务上的风险，而无孔不入地推活动及同行激烈竞争，也会使这一行业的整体成本飙高。不过，共享单车本身的产品逻辑是比滴滴更符合共享精神的，需求也很旺盛，监管跟进的速度也比较快，因此，如果“骑”过了这个坎儿，就会有企业脱颖而出。(())>
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Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved光知道融资和烧钱 共享单车怎么赚钱？
作者: 互联网随笔来源: 钛媒体 15:10:06
2016年，新崛起的疯狂“吸金”，大约有20家从事共享业务的创业公司获得。其中市场份额前两位的和，累计融资额都快速超过了10亿元。而随着2017年的到来，投资人豪赌共享单车的疯狂戏码丝毫未减。摩拜单车最新宣布，获得2.15亿美元D轮融资，、华平投资领投本轮。这意味着，摩拜单车已经成为共享单车行业融资最多，或许也是最烧钱的公司。而且，这次D轮融资距离其上一轮融资仅仅过了三个月。急于融资背后：摩拜的主动与无奈摩拜为何要急于融资？此前，摩拜单车CEO王晓峰在接受媒体采访时透露，之所以还在不停地找投资者，就是因为没有清晰的盈利模式，希望别人给我钱，让我活下，让我们继续发展。由此来看，摩拜是聪明的。共享单车现在是“宠儿”，但在这场漫长的资本寒冬中，不知道何时就会变成“弃儿”。俗话说“家中有粮，心里不慌”，尽管吸纳更多的投资者会进一步稀释创始团队股权，但摩拜首先要做到“活下去”，尤其在找到盈利模式之前。王晓峰的话，道破了这场资本游戏的本质，融资的一大本质，是为了争取主动，不掉队，找机会甩开对手。但从另一方面看，摩拜单车急于融资也有其诸多无奈。首先是应对其制造成本、折损率“双高”难题。摩拜一代单车的成在元，二代的Light款成本已经降至千元以下，但依然堪称昂贵。据了解，ofo一代和二代单车成本是270元，刚推出的三代单车成本为360元，仍然不到摩拜的一半。有媒体曾报道，按照摩拜广州11月中旬给出的10%损耗率，其当期的成本损失就有600万元。为了占据扩张市场，摩拜势必要投放更多单车，但在成本和折损率难以有效降低的状况下，只能继续烧钱坚持。其次是盈利模式的困局。当前，共享单车的收入来源主要依赖单车租金（每小时不足1元），由于用户市场尚处于极力培育阶段，摩拜等共享单车企业还会通过发放打折券、骑行券等优惠活动，来降低用户成本。这种补贴模式是一把双刃剑，一旦不能将用户规模和使用频次提升到更为可观的水平，就只会让烧钱的无底洞越来越大。而除了制造成本，还有高额的企业运营、单车维护等各项成本，目前在北京、上海、广州等地，也已经出现了多起摩拜单车被盗、被蓄意破坏的公共事件，这都会直接增加单车管理和维护的费用。今年11月，彭博社在一篇观察中国共享单车市场的文章中就指出，中国互联网市场有一种通向成功的“套路”：找到有钱的投资人，大捞一笔，然后用烧钱来换取市场份额。在我看来，投资了ofo的滴滴，就是这种“烧钱换市场”模式的践行者和得益者，滴滴曾的两年时间烧掉数十亿元击败了其他竞争对手，但这条成功之道未必可以被共享单车所复制。滴滴们对抗的是传统出租车业的种种顽疾，更需要通过持续性补贴扭转用户的出行习惯，一旦成功市场机会巨大，因此吸引了大批金主持续性注资。而单车行业的融资能力与滴滴们不可同日而语，它更需要在单车服务、引导用户习惯、应对区域政策等方面有更好的解决方案，而非简单的走烧钱扩张的老路。此外，如何在这个更“小而美”的单车市场，找到更便捷有效的盈利模式，才是又当务之急。共享单车困局：政策尚不明朗，服务亟待完善前文已经指出，盈利之困是整个移动出行行业的难题。前有滴滴、，后有ofo、摩拜，都不约而同采取先大量引入资本，以补贴发展用户，再逐步尝试各种盈利可能的模式，用彭博社的话来讲，这是中国互联网公司的套路，但这也是中国互联网的国情。英雄皆以成败论，只要最后ofo、摩拜们把共享单车在全国范围做成了，就是成功。但从目前看来，共享单车在资本疯狂注入后迎来野蛮式的崛起，但在这背后，仍有两大难题需要攻克。第一大难题是各地政策的不明朗。对于共享单车，政府部门首先要考虑的是保障公共交通和共享交通的平衡，比如解决停车需求与公共资源之间的冲突，如何保障共享单车在服务过程中的安全等等。在行业人士和媒体看来，我国尚未针对互联网单车租赁市场出台明确的政策，但若以打车软件行业的发展历程来看，政府监管势必将成为共享单车未来发展的一大挑战。不出意外，各地政府针对共享单车的监管也会表现出差异性，有的鼓励，有的严谨，有的甚至会严厉。2016年末，深圳市交通运输委员会就率先出台《关于鼓励规范互联网自行车服务的若干意见(征求意见稿)》，其中针对自行车可停放区域、不可停放区域、停放要求等内容进行明确，对于使用共享单车用户违反交通法律法规的，深圳交警将依法做出处罚。无独有偶，上海轨道交通交警部门也连续约谈多家共享单车公司，要求使用者必须停入有明显标志的单车集中区域，如果需要增设停车位，也须向警方报备。成都交通管理部门则出台规定，明确“地铁站出入口30米范围内，禁止设置非机动车停放区位”，这意味着共享单车在地铁口禁停。此前，ofo与深圳地铁集团达成试点合作，在深圳地铁各站出入口共建自行车推荐停车区，进行用户文明规范停车的引导和统一管理维护。因此，当深圳的政策靴子落地的一刻，相较于摩拜，ofo表现的更加积极，称意见稿是对共享单车的认可和支持，这将更加有利于其为深圳市民的短途出行服务提供支持。以上政策的出台对于共享单车的发展，到底是利还是弊，恐怕见仁见智。不过，作为共享单车企业，接下来就只能投入更多精力去应对各地监管的差异化，积极拥抱政策，别无他路。共享单车的另一大难题是，服务提供者们做的仍然不够出色，需要再接再厉。比如，很多企业会通过大力投放新车来提升市场占有率，但就要占据更多公共资源，也会对公共交通秩序造成压力。或许可以借鉴滴滴们的顺风车、拼车等纯粹的共享思路，吸纳城市用户闲置自行车进行升级改造，以此提高单车的使用效率，ofo开展的“城市大共享计划”，就是这个道理。另外，用户也不时会遭遇到共享单车发生故障、体验不便等问题。不久之前，媒体曾报道了摩拜单车车锁出现大面积故障，造成用户无法使用，摩拜官方回应是合作的运营商网络出现问题，但据了解，这并非是摩拜第一次发生集体故障了。而ofo由于没有给自行车配备GPS定位系统，只能定位到人，无法定位到车，也会造成一些找车的误差。结语所以，目前备受宠溺的共享单车市场仍然像一个未成熟的孩子，其成长受到诸如盈利模式不清晰、服务亟待优化等主观条件，以及监管政策不明朗等客观条件的制约。这些难点靠钱解决不了，但如果在扩张过程中忽视掉这些问题，只会在未来更加变本加厉。在我看来，未来共享单车的破局之道绝不是攀比谁融资多少、谁更有钱，而是谁可以在新一轮较量中最大程度的提升自己差异化的优势，弥补缺陷。值得一提的是，ofo、摩拜们也逐渐把触角伸向了海外，ofo出海的第一步选择了北美和欧洲市场，摩拜则要率先进军新加坡。而这到底是为了获取资本而制造概念，还是找到了差异化竞争的新突破口，2017年共享单车市场想必会给我们一个答案，不如拭目以待。
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几种常见模式，让共享单车盈利变为不可能：①单边交易模式；②押金金融模式；③双边共享单车模式。寻找到最合适的付费方，让盈利空间变得巨大。或许依靠数据，可以让盈利变为可能。
【编者按】资本游戏、存量市场、规模效应、终局，成为谈论共享单车必备可少的关键词。基于共享经济产生的共享单车成功抓住了互联网下半场的尾巴，继轮番获得融资之后，共享单车的布局大战开始如火如荼地进行。当下共享单车面对的一大难题就是如何实现盈利，而不是在烧钱的道路上越走越远。
本文发于人人都是产品经理，作者帅帅的帅；经亿欧编辑，供业内人士参考。
在最近写过的两篇文章中，我相继谈了一个相同的话题：作为一个产品经理，一定要尝试学习进行商业模式分析，否则很容易沦为一个单纯的产品设计者。时间久了，产品经理很容易陷入到“我只关心我做的产品的KPI是达到了没有”这种短视思维模式。
作为产品经理，无论是用户产品经理，数据产品经理，或是商业产品经理，我们关心的不仅是用户价值，数据分析工具好不好用，或是广告投放平台的策略，还应该尝试关心自己所做的产品在整个公司体系中的价值，我们需要的不仅是产品设计方法，还需要一些产品思维方法论。
共享单车真的能盈利吗？
共享单车已经成为过去一年绕不过的一个关键话题，无论各种模式的分析和猜测，往往都是立足于用户端、投资人端来思考的，期间很多八卦满天飞，很少有人去认真讨论其背后的商业模式。此前摩拜单车的创始人胡玮玮在一席演讲时表示，如果做失败了，大不了做了一件公益。这个言论更是让共享单车盈利问题变得扑朔迷离。
据统计，18家共享单车玩家已经完成超过30亿人民币的融资，可是看起来运营成本如此之高的共享单车，真的有盈利可能吗？
首先声明：我认为共享单车可以盈利，但我会先分析不可能盈利的模式，再分析可能盈利的模式。
四种常见模式，让共享单车盈利变为不可能
我们通过总结共享单车所有可能的盈利模式，认为其中的四种模式让共享单车盈利变为不可能。
单边交易模式
今天还在路上跑的各种共享单车，所使用的都属于单边交易模式：
用户扫码开锁，骑行结束后自动扣费。这种模式的盈利空间是可以进行比较精准的测算的，而且天花板比较低。
举例来说。
比如摩拜单车，一辆车如果费用是1500元，自然折旧周期是4年，那么每年的折旧成本是不到400元，每天大约1元。如果再算上投放、维护、损坏、偷盗等运营成本，一辆车每天的运营成本大约可以是2-3元。如果每次骑行的费用是1元，那么如果每天每辆车被骑3次，则可以打平成本，高于3次则可以盈利。
这种模式是典型的单边供需交易，不属于互联网平台模式，比较像传统的供应链模式：
自行车厂商把车卖给摩拜单车，摩拜再来通过单次租用的方式，向C端用户提供租用服务，按次付费。
这种模式实际上不算是共享经济模式，而是单边的租赁模式。对于摩拜而言，它获取到尽可能多的C端用户就非常重要，早期需要通过各种打折促销的方式把用户拉上来，然后培养习惯，再想办法提升每辆车的使用频率。
如果一个城市里骑自行车的人只有100万，摩拜需要想办法把这100万人都拦在手里，它的竞争模式就是传统的服务竞争，争夺的只有单边用户，所以只能打价格战，只能想办法刺激需求。这种模式的天花板很低，可能一个城市只能运作到每辆车每天被骑3次，将将打平成本，盈利很难。
押金金融模式
在单边交易之外，几乎所有的共享单车平台都开启了“要使用先交押金”的模式，押金从每人99元到299元不等。
我们算一笔张，如果一个共享单车平台可以拉入1000万C端用户，每人押金200元，用户每次退回押金的平均周期是6个月，那么这个平台就可以保障在半年时间里始终保持多达20亿人民币的现金储备。这么多钱不去投资真是可惜了，如果年化率是5%，那么一年下来这个平台至少可以多赚1个亿。
这种空手套白狼的玩法，其实是典型的金融投资，无论银行、保险，或者一些互联网平台都是这么玩，而且风险很低。可是对于共享单车平台而言，这种盈利的天花板也很低。因为C端用户的上限决定了押金规模，本质上和第一种模式是一样的。这种模式可能可以帮助平台打平成本，但是指望它大规模盈利是不现实的。
双边共享单车模式
有一种假设，如果共享单车平台可以拉入足够多的C端用户，也就是说这个市场足够大了，是不是可以真正实现共享单车模式——单车不是平台来提供，而是由个人或者租车公司来提供。
1、C2C式的共享单车模式
假如C端用户足够多，摩拜或者ofo可以尝试将“密码锁+GPS”租给个人，鼓励个人将自己的单车投放到平台来让他人骑行使用，自己收取租用分利。这个方法很像滴滴顺风车。
但是这个模式有个很大的问题，单车不是汽车。我可以让别人来坐车，但我不会把车随便借给别人，或者说得更具体一点，我不会把贵重的东西随便借给别人。那么，可能出现一个情况，大家共享出来的都是一些比较差、比较难骑的车，进而也就没人爱惜这些车，市场就会越来越乱，这有点像“劣币驱逐良币”。
但仍然存在一种可能，就是我把我那价值1000元的单车租给爱惜它的人，就像Airbnb的模式，那些对骑行品质要求比较高的高端用户，他会比较爱惜我的车，而且租赁费用也比较贵，属于消费升级的范畴。
但是这种模式的空间到底有多大，还需要深入分析，毕竟从广大的单车用户中挖掘出高端用户，其转化率到底多少为未可知，应用场景也和现在的共享模式区别很大，盈利空间也不好计算。
2、B2C式的共享单车模式
另一种单车共享模式，有可能是出现一些专门的租车公司，他们替代了如今摩拜和ofo的一些工作，专门来做供给和区域运营。这种模式比较像携程上的租车，一边对接租车需求的C端用户，一边对接本地的租赁公司。
这种模式在O2O时代，有一个响亮的名字，叫做“城市合伙人”。本地运营单车，可以将风险从平台剥离，平台只专注于确保服务品质监控和平台本身的维护，有一些像淘宝的O2O化。
但是这种模式的运作难度巨大，本地运营最怕地头蛇跳过平台自主运营。在中国的三四线城市，地头蛇的话语权特别大，自建区域平台是非常有可能的。此外，要想实现B2C模式，必须把所有的运营环节都标准化，并且确保本地化可以快速复制，这对于平台的挑战颇大。当然，这种模式一旦跑通，平台就会变轻，运营效率可以极大提高。
当然，这种模式的变现周期会比较长，参考滴滴、易到用车，就可以看到这种抽成模式的盈利空间也不会特别大。
3、C端用户增值服务模式
这种模式本来不想写的，因为它不可能在共享单车中跑通。后来想想还是写出来，我们可以一起看看它为什么跑不通。
所谓增值服务模式，指的是为一端用户提供专属的增值服务，然后让用户为增值服务买单。在这里，我们只看C端用户的增值服务可能。在国内的互联网中，最有名的增值服务非QQ会员莫属，各种特权，各种颜色的钻令人眼花缭乱，让付费用户大呼过瘾。
后来的陌陌会员、珍爱网会员什么的，都和QQ会员殊途同归。它们都是为C端用户提供了专属的增值服务，然后让用户付费。这种盈利模式的空间巨大，陌陌在用户一个亿的时候就可以做到盈利2000万美金。
可是这个模式在共享单车里基本跑不通，原因只有一个——最后一公里解决的是到达问题，而不是骑什么水平的车的问题。增值服务需要给我带来有价值的社交属性，而普通单车不太存在社交属性，除非是单车发烧友，否则很难有人需要通过单车标榜自己，所以付费意愿也就不存在。
寻找到最合适的付费方，让盈利空间变得巨大
看完上面四种经常被人们讨论的模式，让人几乎大呼“共享单车盈利几乎不可能”。没错，如果始终站在C端用户的角度来看，上面四种模式都难以盈利，作为一种线下交易的场景，怎么设想都逃不开交易本身，千百年来人们几乎把所有可能的交易场景都尝试过了，所有的交易投入产出比都可以测算出来，人群也可以分出来，盈利空间大不大一目了然。
可是，站在互联网的角度，盈利不能只看交易本身，更不能只看C端用户。盈利需要找到最合适的付费方，帮助付费方创造最大的价值，然后让这个价值为自己盈利。
举个例子：
Google成立之初，尝试过让雅虎、微软等企业收购自己的搜索技术，因为Google起初的定位是“技术服务公司”。
但是无论是雅虎还是微软，本身就是技术公司，何必花10亿美金买个看起来没什么技术含量的搜索公司呢？Google当时一度很困惑于盈利模式，因为搜索怎么看也赚不了钱。后来投资人引荐施密特加入Google，担任董事长。
而施密特为Google做的最大贡献，甚至可以说决定Google存亡的贡献，便是帮助Google找到了最合适的付费方——广告主。他把Google从一家技术公司变成了一个广告平台。从此Google成为了21世纪初发展最快的互联网公司。
看完这个例子，我们看到了一个很有趣的现象。Google当年的困境是，手里有大把的C端用户，可是这些用户没法付费，看起来像是在为这些C端用户免费提供技术服务，盈利几乎无从谈起。回过头来看看，发现今天的共享单车也是这个问题，手里有大把的C端用户，可是用户付费价格很低，成本打平都很难，盈利也就很难。
可是，除了这些表面的特征之外，Google和共享单车还有一个关键的相似点——手里握有所有用户的行为数据。
数据能做什么？
有了数据，我们就要问了，数据能做什么？
前段时间在朋友圈火了一家欧洲的数据分析公司，叫做Cambridge Ananlytica。这家公司的CEO曾公开宣称，他们通过数据分析，可以得出全美国2亿人口的性格模型，谁内向、谁开朗、谁是激进的右派，谁是保守的左派，他们都能分析出来。他们帮助川普进行了针对性的精准传播，从而帮助川普获选。
这个事情可能会让你毛骨悚然。通过数据建模，可以把一个人的所有都具象化出来。你喜欢什么、你家里消费水平如何、健康情况、走在路上时会不会想喝奶茶、早晨喜欢吃什么，等等，大数据都可以具象化出来。
Google在过去十几年证明了一件事情，通过数据规模化分析，可以帮助广告主过滤得出比较精准的群体受众，并进行有目的性地广告投放，从而帮助广告主提升目标用户的转化率，节约广告成本，提升广告效率。Google在一定程度上革了电视媒体的命，在国内，百度也一定程度上革了央视的命。
可是Google的数据不完善，只能细化到群体，不能细化到个人。所以转化率只能比媒体高一些，但却不能做到为转化结果负责的广告投放。
比如，Google可以做到大约1000次-10000次展现，可以转化10个目标用户。这种转化率浮动空间很大，效果很难评估。如果Google可以精准到个人的数据分析，那么可能可以保障每1000次展现，就可以带来至少10个目标用户，广告的溢价空间也就变大了。
脑洞大开的数据盈利模式
现在数据在手了，我们尝试开个比较大的脑洞。
任何能够接触到C端用户的产品形态都能够被称作流量，过去是网页，未来可能就是人工智能+智能硬件。一个助手机器人、家里的一台智能冰箱、一个智能手环、一个智能家用机器人等等。因为这种产品变得无处不在，此时一个用户的各方面信息全部被数据化了，那么那个时候的广告投放形式可能会发生翻天覆地地变化，任何形式的人机交互都会变成百度的广告投放承载。
曾经只能通过网页来承载广告的形式，可能会变成由一系列人机交互的智能硬件和人工智能产品来承载广告，而智能硬件的商业模式也会变化。
所以，摩拜单车或者ofo单车本身，是否就可以成为线下最后一公里广告体系的承载端？
摩拜和ofo在数据盈利模式上可能会有什么不同
看到这里，我猜你可能会有个疑问“单车怎么可能承载广告，难道要加个屏幕吗”。
现在我们尝试来具体分析一下摩拜和ofo在数据盈利模式上可能会有什么不同。
1、摩拜可能会介入到线下最后一公里支付交易
摩拜拥有的数据很丰富，因为它有GPS。它能够得到你住在哪里、在哪里工作、每天途径哪里、在哪里短暂停留过，等等。
我们举一个场景的例子：
如果摩拜从丰富的数据里分析得到一个信息，每天中午在中关村骑行的用户中，大约有10%可能会在午餐后买杯奶茶。
假如中关村有一家奶茶店，每做一杯奶茶需要3分钟，每小时就是20杯，每天如果满负荷工作15个小时，那么每天的最大产量是300杯，如果每杯奶茶卖10元，每天可以营收3000元。
假如平均每天奶茶店只能做到1/3的销售额（考虑到人群流量的潮汐变化等因素），那么平均每天收入1000元。去掉店租、人力、物料成本等费用，每天利润500元，每月15000。如果摩拜可以帮助奶茶店进行数据分析，发现中关村所有喝奶茶的人中，大约只有10%来它的店里消费过，也就是说它还有90%的利润空间。
现在摩拜说，我可以帮助你做精准的定向广告营销，但是你要给我交广告费，奶茶打个折，8元一杯，我可以帮你做到每天收入2000元。奶茶店肯定会合作，少量的广告费用就可以换来多出来的1000元，利润上涨了200%。
为什么摩拜可以做成这件事？答：腾讯投资了摩拜。微信支付已经打通了线下90%的在线支付场景，微信需要在这些场景中丰富最后一公里导流能力，从而将支付的流量做到更大。
而能够为微信提供最后一公里导流的，必须是一个可以绘制人们出行数据的精细化地图级应用，这方面恰好是腾讯缺失的。
摩拜帮助腾讯绘制了这张丰富的地图，摩拜创始人在一席演讲时播放了摩拜绘制出来的北上广深一天24小时的出行地图，从图中可以看出其数据量精细得惊人。
当有了这张地图，再加上腾讯的微信支付，我上面描绘的“奶茶店创收”场景才有可能跑通。
在这里我有一个小猜测，关于为什么阿里没有投资摩拜？按理说支付宝和微信支付是直接竞争对手，二者的模式可谓一毛一样，可是阿里却没有高价投资摩拜。
我猜测其最有可能的原因是，阿里手里已经有了高德地图，它不需要再花费如此高价投资摩拜这种风险度如此高的项目。据了解高德每天可以绘制至少2亿用户的精细化出行数据，其精细程度一点也不比摩拜差。所以，这也在一定程度上解释了，百度没有入局的原因，毕竟百度一方面没有线下支付场景，另一方面百度还有百度地图。
2、ofo可能会介入到汽车市场
那么，ofo是不是也会走和摩拜一样的路数呢？我猜不太可能。
一方面ofo背后没有像微信支付这样的大腿，一方面ofo没有GPS，它的数据完全来自于用户的手机，这种数据在精细化程度上就差了很多。那么，ofo会如何通过数据盈利呢？
我们看看ofo背后的投资方是谁——滴滴出行。
滴滴想做汽车市场的交易早已不是什么秘密，滴滴的试驾、租车，甚至保险业务都与汽车的交易和后市场相关。手里握着如此大量的用户人群，滴滴考虑的如何把这些用户一步一步变成买车的用户。在中国，有车有房是传统观念，纵使共享经济如何热闹，买车依然是年轻人不可缺失的需求。年轻人平均换车的周期，已经从5年换一次车，降低到每3年换一次车。
我们又来举一个场景的例子：
如果滴滴有数据可以证明，在它所有的用户中（包括打车和车主），每10000人中，大约有1个人有买车的可能。现在滴滴要做的是把这个人抓住，然后趁早卖给4S点。
假如4S店获取一个客源情报的成本是2000元，现在滴滴只要低于这个价格卖给4S店，就可以占领这个市场。所以，对于滴滴而言，尽可能多地把有出行需求的用户都揽在自己的怀里，然后拿到尽可能多的出行数据，从中挖掘出购车需求。
ofo填补了滴滴某种用户群体的空白，可能是学生，也可能是平时不怎么打车的年轻人。毕竟经常打车还是很贵的，ofo的群体可能当前消费力都不太强，要么是因为收入还比较低，要么是还比较年轻。但是，这个人群是未来的购车群体，提早抓住是有必要的。
ofo在运营策略上也印证了它期望尽可能多得抓住低消费力年轻用户群体。无论是单车成本、投放比例、投放区域选择、运营模式都证明ofo在向潜在汽车消费群体渗透。
当线上流量红利消失，所有的企业都在寻找新的流量，可是有一部分企业在尝试从流量中挖掘出深层的价值，从而找寻更加丰富的盈利模式。
数据化是这种深层挖掘基础和保障，大数据和人工智能的火热也印证了数据分析的未来越来越美好。但是，并非任何数据模式都可以盈利，想要让数据产生价值，要么能够为付费方创造额外收入，要么为付费方节约额外支出，要么能够降低付费方现有的运营风险。关于这个部分我们以后再深入讨论。
作为产品经理，我们需要更深刻地理解商业模式的价值，这样才能帮助自己在工作中找到定位和未来的职业规划，也能更好地规划产品的发展。
还是那句话，对于产品经理而言，不懂得商业模式，只能是一个初级的产品功能设计者。
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