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　　致力于传统装修+互联网营销管理工具研发的装管科技CEO张驰：&其实互联网家装的价格战还仅仅只是开始，接下来会愈演愈烈，家装互联网平台会凭借其巨大的资本优势，0利润装修，亦或者是亏本装修率先抢占市场。这对在场的大多数中小 家装 企业来说，是毁灭性的方法。装管科技早已有了这份担忧，既然不能从外部解决问题，那就从内部研发开始。我们耗时3年研发完毕的一款装修erp系统&&装修云管家，能完美的完成企业-主材供应链-施工团队-客户之间的协同，将本身装修企业人员成本、主材成本、物流效率、施工效率、客户验收做到极致。仅通过电脑或手机就能完成整个装流程，而这个装修模式也这将成为中小型装修企业自己的互联网家装模式。&
　　张驰说:&市面上其实能真正契合家族企业的erp系统少之又少，我们公司早已测试通过了装修云管家1.0版，体验度非常高。erp系统给了我们很大的惊喜，就拿最近刚签的一个客户来说，业主通过ipad看中了装修云管家上面的90方欧式风格样板房，而装修所需要用到的主材，系统都非常详细地罗列了出来，客户当场敲定了协议并准备开始装修。我们电脑将主材清单直接下单给供应商，下午供应商仓库就电话过来确认订单准备发货，完成效率和工作质量都非常高。安排工人去施工也不需要一一去通知，电脑上一点，工人就手机上收到通知，几号几点到业主家里开始。每天的施工进度，业主都可以通过手机进行验收，120个工程验收点，将客户服务做到了极致。&百姓网提醒您：1）接受服务前请仔细核验对方经营资质，勿信夸张宣传和承诺&
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ERP二次开发有风险，怎么办？
我们都知道，企业的管理会受到各种内在和外在因素的影响，会不断地发生变化，所以企业的ERP系统必须具备适应企业这种变化的能力，需要不断地进行二次开发和升级。尽管几乎每一个ERP系统都试图集中良好的信息技术和先进的管理思想于一身，但是，不可否认，每位用户都有他独特的管理理念，这样的理念不可能和他所选择的ERP系统完全的融合。这也就使得ERP系统进行二次开发成为必然。
ERP二次开发存在很多的风险，这些风险主要包括以下几个方面：
一、升级困难：这是二次开发的最致命的弊端。ERP供应商会阶段性的对系统的不合理模块进行调整，修改部分BUG，公布一些升级的程序，而系统的升级往往只针对标准版的系统。
二、二次开发的维护力量仅仅是部分二次开发人员，而并非整个研发的团队。
三、破坏现有的稳定性：二次开发对某一局部的更改往往因为没有考虑对全局的影响而殃及整个系统的稳定性，造成整个实施失败。
此特征意味着流程梳理是BPM建设的前提条件。BPM实施的同时必然带有流程梳理、测量、优化或改造等活动，基于片断化的、局限于部门内部的所谓BPM建设难以获得BPM带来的价值。
第一，要从组建两个项目组的管理思路开始，通常，当企业和用户通过项目前期咨询阶段，达成基本的合作意向之后，整个项目就进入了启动阶段。ERP项目并不纯是一个技术项目，更是一个用户企业内部的管理项目。当整个项目进入了启动阶段，实际上也就意味着两个项目的启动，一个项目是企业的管理理念的调整，另一个是启动的项目是系统供应商对用户的需求调研到最后项目的实施等工作。
第二，选择客户化和二次开发的合理，由于各行各业的千差万别，任何一个ERP系统都不可能"放之四海而皆准"，ERP系统避免不了因各个企业的不同业务特点而出现无法满足企业要求的状况。所以，在经过对企业的管理理念和ERP的系统带来的管理理念有效的取舍后，ERP系统几乎无一例外地需要进行客户化和二次开发。
第三，预算二次开发的成本，从而降低控制成本。二次开发分为有形和无形，有形的如二次开发的ERP软件的授权费用、实施费用等;无形的如企业投入的精力、时间成本及在系统转换过程中可能对正常企业的影响。
第四，在二次开发前要先备份好原有的资料，以防止开发后数据等资料的丢失。一般来说，把数据从ERP中导出，利用二次开发的程序进行处理后，再导入系统，寻找二次开发合作伙伴。如果不用服务商所提供的服务或者是企业自身开发的系统，那么就需要CIO去寻找同行业有成功案例的二次开发合作伙伴。
第五，在企业ERP二次开发的过程当中避免IT人才的流失。
所有版权归广州市天翎网络科技有限公司 未经授权，严禁非法复制或镜像正在初始化报价器龙发装饰erp系统好用吗5个回答gdxgcREP就是一个操作系统，是公司向软件公司购置的。无好坏之分。谢谢
气死牛zhu这个系统和业之峰做预算的系统是一样的，其实和咱们正常用的WORD软件做预算都是一个性质！其实就是一个软件。没有什么好用不好用的。
下茨送粉号926这个系统和业之峰做预算的系统是一样的，其实和咱们正常用的WORD软件做预算都是一个性质！其实就是一个软件。没有什么好用不好用的。
REP是一个操作系统，向我们常用的财务软件一样，都是公司向软件公司购置的，所以没有所谓好用不好用之分，只有习惯不习惯用之分
ERP通俗来说是企业资源规划，ERP也是当今国际上一个最先进的企业管理模式，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。我朋友是一家装饰公司的经理，他用的是大禹装饰企业ERP管理系统，自从引进这个系统后，轻轻松松的就搞定原本复杂的管理，确实省时又给力！
梦醒_5655您好，REP是一个操作系统，向我们常用的财务软件一样，都是公司向软件公司购置的，所以没有所谓好用不好用之分，只有习惯不习惯用之分，希望能够帮到您。
稻子WD63ZERP通俗来说是企业资源规划，ERP也是当今国际上一个最先进的企业管理模式，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。我朋友是一家装饰公司的经理，他用的是大禹装饰企业ERP管理系统，自从引进这个系统后，轻轻松松的就搞定原本复杂的管理，确实省时又给力！
热门问答123456789101112131415161718192021222324252627282930相关问答2个回答野玫瑰_3024装修装潢ERP国内好像有厂商做，目前知名的成熟厂商还没听说过。
4个回答神奇_373现在装饰行业普遍用的三度，装修云管家，金蝶的比较多。我们公司之前是让人定制的软件版，格局比较小，而且价格高，更新迭代还需要维护费，使用起来很难实施。现在我们用的是装修云管家的Saa...1个回答b1573a现在国内很多公司都在使用“大禹装饰企业ERP管理系统”哦，包括十大品牌公司的很多分公司，最少有四五千家装饰公司吧，这是一款非常成熟的专门针对装饰公司运营管理的ERP管理系统，并且价...2个回答kitty4301不晓得。你可以看下易通erp的2个回答熊顺慈一、客户管理板块
1、电话营销管理功能：名单批量导入，顾客信息跟踪、多功能模糊查询，方便业务经理及时统计和管理每个务人员的跟进情况。使用叁度ERP后，面对几千上万的顾客信息，业...5个回答gdxgcREP就是一个操作系统，是公司向软件公司购置的。无好坏之分。谢谢
5个回答爪机送粉597叁度装饰ERP包含包含客户管理、工程进度管理、合同管理、预算管理、消息提示系统、短信群发系统、成本管理、分包管理、材料管理、审核管理、工资管理、费用管理、工作进度管理等。
第...3个回答q_qq0408你好，假如你们公司是大公司，而且预算也比较充足，那么可以考虑一下例如 sap oracle 这些软件，或者考虑一下用友 金蝶这些原厂商，注意，不是代理商。
假如预算没有那么高...6个回答福子2015好用，能够结合企业的实际状况灵活配置，将业务流程固化在ERP中规范运作，全面管控资金流、物流和信息流，协同产业链的上下游，对项目的全生命周期进行精细化管控，实现了构建建筑装饰企业先...3个回答BYJHLHERP通俗来说是企业资源规划，ERP也是当今国际上一个最先进的企业管理模式，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的...Posts - 84,
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10:20 by 老鱼大哥, ... 阅读,
我是一名从事Java开发工作的程序员，公司在准一线城市，成立5年时间，ERP系统开发是公司业务中重要的一部分。前段时间我个人接手了一个ERP二次开发的任务，根据客户的需求对公司已开发的ERP进行改造来满足它的实际应用。前期的开发工作还是比较轻松的，轻车熟路的在现有的ERP功能中，对部分功能进行了删除，添加客户特定的功能需求等，根本不需要编辑大量的代码，开发进度及其顺利，这真是一份美差事！但是随着开发进度的推移，我的噩梦也到来了：
首先，问题出现在构建、部署、测试、修改bug再提交这个过程中，这也是我认为这个任务最耗时间的部分。我将代码在本地MyEclipse中修改完成后，继而打成war包，发送给公司负责部署的同事，他将war包部署发布在测试服务器上，提供地址供测试人员去测试，测试人员将测试后的bug表已Excel形式发送给我，我再对代码进行修改，再打war包。。。这简直是一个死循环。
其次，由于大多数客户初期并不知道自己想要的是什么样的ERP，只有在操作试用当中，才会发现他们自己真正想要的是什么，这个客户也不例外。我们将产品发布到外网，供他们试用时，他们几乎是每天都会对功能提出“建设性”意见，这里应该怎么修改，那里应该添加些什么样的功能。因此几乎隔一天都会拿到客户“新需求”，对系统的功能修改，再交付，那段时间的日子不堪回首，客户的要求是真的很多。
再次，偶尔会出现，周末甚至是晚上九十点钟的时候，由于某些限定条件，客户类似于导出Excel按钮失效这样一些小问题的发生（这里各位看客会提出疑问：这样的产品为什么允许给客户使用？因为我们不正规啊，因为客户急需啊，客户并不介意、要跟我们一起推进啊），我都会急匆匆赶回公司，顺带捎上我们的部署大师，没他我给客户部署发布不了啊，整的那段时间他对我敬而远之，最不想接到的就是我的电话。
就这样一直磕磕绊绊的过了一段时间，直到无意中接触到了，仅仅经过半天的使用，我就被它给彻底征服了。帮我解决了很多的问题，在这里，我也把它推荐给跟我有同样遭遇的你们。
我主要使用的是功能，然后就实现了只操作一次。我是这样做的：
1、通过git将我本地写好的代码上传到软件云的代码仓库中，配置及其简单，使用也很方便，在仓库中的管理也很直观清晰：
2、根据上传的代码建立代码检查任务，目前应该是可以支持Java、js、web、css和C++，对于我来说完全够用，建完是这样的：
3、根据仓库里的代码新建一个构建任务：
六个步骤搞定，so easy！建完效果如下：
4、根据编译构建生成的war包，建立一个部署任务：
只需要五个步骤的操作，轻松了不少：
5、重点来了，建立流水线任务，将之前建立的三个任务添加到流水线当中：
三步建完一个流水线任务，是不是很轻松？接下来的运行就是很简单的了，每次更新代码之后，点击执行即可：
通过流水线的功能，我要做的就是：编写代码，更新到代码仓库，点击流水线任务，有问题就改代码然后再更新仓库，运行流水线，就是这么简单，我不再需要反复去做重复的事情，不再需要去麻烦我的部署的同事。而且代码仓库还可以直接在线编辑代码，对一些小问题，在家就可以修改，然后重新运行构建部署，根本不需要再去公司解决，随时随地解决问题，这是一件很爽的事情。
毫不夸张的说，建立一次自动化流水线服务，受用终生啊！对我工作效率的提高不只是一点点，之前我遇到的那些都得到了妥善解决，自己一个人就可以完全搞定。
现在我已经熟悉了这个平台，已经可以逐步分出一部分精力转移到其他的工作当中去，因为二次开发已经不再占用我过多的时间和精力。我甚至愿意多接一些erp二次开发的客户需求，因为有了流水线功能，一切信手拈来，老板都夸我能干！
另外，单独使用云的代码检查功能也不错，有1000条检查规则，凝缩了华为的研发经验在其中，还可以自由组合，再也不用担心我的编码问题了。添加到流水线当中，使流水线如虎添翼。ERP的具体含义_百度知道
ERP的具体含义
我有更好的答案
1、ERP的概念企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强快速反应能力，都具有十分重要的意义。2、ERP的时代背景在信息时代，企业所处的商业环境己经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三大力量：顾客、竞争和变化（3C）。工业时代依靠规模化竞争的企业，“层级制”的管理模式和以MRPII应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展。为了适应“顾客、竞争和变化”的外部环境，企业必须进行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式与流程上的重组（Reengineering）和管理技术手段上的更新（Reform）（3R），从而在全球范围内，引发了一场以企业再造（BPR）为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划（ERP）系统应用为主体的管理手段革命。3、ERP的由来工业时代的竞争是产品生产成本的竞争，规模化大生产是降低生产成本的有效方式。大生产给制造业带来了许多困难，主要问题就是要解决库存积压与短缺的矛盾。为解决这个关键问题，l957年，美国生产与库存控制协会成立，开始进行生产与库存控制方面的研究与理论推广。随着60年代计算机的商业化应用，第一套物料需求计划MRP（Material Requirements planning）软件面世，在企业物料管理工作中应用。在企业管理中，生产管理不仅涉及物流，还涉及资金流。这要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，建立整体化的管理系统，实现资金流与物流的统一管理。80年代，人们把制造、财务、销售、采购和工程技术等各个子系统集成为一体化的系统，称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写仍是MRP。为了区别MRP，而称作MRPⅡ。90 年代中后期，企业所处的时代背景与竞争环境发生了根本性变化，企业资源计划系统（ERP）应运而生。ERP在MRPⅡ基础上进一步发展了企业信息管理系统，扩展了管理范围，把企业与客户、供应商和经销商等因素整合在一起，形成一个完整的企业供应链系统，并对供应链上的所有环节进行有效管理，包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护，以及企业财务、人事、实验室和项目管理等诸多方面。ERP系统主要应用于供应链管理。
采纳率：33%
ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，并为很多发达国家的企业成功应用所证实。
伴随着WTO的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰，不再只是一个奢华的理论，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广大的中国企业所期盼。
可是我们遗憾的发现，目前国内的ERP应用并不尽如人意，存在这种现象的一个重要的原因就是在ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解与ERP成熟标准的实践，导致企业ERP选型错乱，实施风险失控，一些软件厂商肆无忌惮的吹捧自己的产品，使得ERP市场鱼目混珠，更直接导致了客户对ERP产品的怀疑，特别是那些体会产品预期和现实效果巨大反差的企业，直接成为ERP市场的声讨者，企业的声讨是完全正确的，因为今天的企业需要的能实实在在提升能力的工作系统，而不是什么新技术实验的“白老鼠”！
企业呼唤ERP成熟标准，有长期发展愿望的软件厂商也在呼唤ERP标准来严明正身，政府主管部门更是需要ERP标准来管理规范市场，“青山遮不住，毕竟东流去”，三方力量的群集在推动ERP成熟标准在2002年的闪亮登场。
一、ERP是由Garter Group公司提出的一整套企业管理系统体系标准，它的成熟首先表现在理论，软件和应用实践的成熟：
1、管理思想的成熟度：供需链管理作为ERP系统的指导思想，并不是一种孤立的理论。它是在物流后勤学、哈佛大学教授波特的价值链、敏捷制造、麻省理工学院在敏捷制造基础上提出的精益生产方式、哈默教授的企业业务流程重组、戴明和朱兰教授提出的全面质量管理、美籍以色列专家E．格德拉特的约束理论以及管理会计的最新理论等等一系列先进管理思想的基础上，借助互联网技术发展起来的。
ERP的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP的产生历程来看，ERP的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。ERP的产生到现在所走过的道路也就是20多年的时间，虽然它没有完全依附某一种学院管理理论，但经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。在ERP软件的精髓中，可以发现泰勒的科学管理理论、法约尔的一般行政管理理论、霍桑的人力资源方法、运筹学以及管理的定量方法。
ERP的茁壮发展从1992年的SAP的C/S技术开始逐渐进入茁壮成长的年代，如果说国内的ERP软件的诞生是1998年的话，那么国内软软件和国际SAP的诞生间隔仅仅是6年的时间差距有所牵强的话，其实ERP的真正开始进入快速普及也就是在1992年之后才发生的，而ERP的成熟不能看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明其思想的成功。
2、功能深度的成熟度：从MRP到ERP，从BOM到MPS，软件功能与管理目标早已同步延伸到物料清单和生产排程之外、分销、财务，资产到决策支持各种功能逻辑正逐渐定型，应用方案日益清晰。
3、管理广度的成熟度：ERP需要打破MRP－II的传统制造业行业局限性，需要把触角伸向各行各业，真正体现ERP的应用范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求，为企业应用ERP提高管理水平提供了更为广阔的空间。而管理全面的视角和高度的集成应用使ERP能更加综合的为企业运行进行支持和诊断，约束理论和JIM的管理“诀窍”也能在高度集成的发挥作用。
是企业从关心局部效率走向关心整体效能，比如ERP中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷做出快速决策；ERP还应该具有决策分析功能，诸如市场决策分析、产品线决策分析、投融资决策分析、风险分析、企业并购分析等。ERP应该能在企业级的范围内为企业提供对采购物资以及产品质量控制、适应市场以及政策环境变化、提高客户满意度、效绩等关键问题的实时分析能力。只有实现了企业业务功能深度的成熟，企业才能超越以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的人、财、物，产、供、销，实现以客户为中心的经营战略。
供应链扩展的成熟度：企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链。加入WTO后，中国市场已经成为国际市场的一部分，企业国内的竞争已经成为国际大环境的竞争，企业的核心竞争力成为企业追逐之重，追求上下游行业企业的联合，塑造一条业务关系紧密、经济利益相连、区域资源共享、整体优势互补的供应链来适应国际化大环境的竞争，增强市场竞争实力。此时的供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链。
成熟ERP的供应链在具体运用中就是从物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络，来进行跨地区、跨行业经营，以更有效地向消费者提供产品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这样，成熟ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、成品加工、产品配送、商品流通环节以及价值转移给最终消费者。
二、对生存环境适应性的成熟度，主要是指企业在纵向成熟，横向成熟以及交叉成熟的集成表现。
1．纵向成熟度：根据某企业管理咨询公司的研究报告表明，中国企业在不同的发展规模中会遇到6种不同的管理危机，也就是说企业发展会经历从关键技术（如特定的生产、服务）到战略乃至文化的阶梯状的跨越。
由此，与这些危机相关的企业管理信息也是对企业发展和生存最关键的业务量化反映，所以企业信息化必须根据企业不同的发展阶段来设计系统的基本内容。
信息技术的发展与企业的主导因素以及经营规模息息相关，当企业处于前3000万经营规模之前时，对应的是业务信息化；3000万到50亿之间的经营规模时，管理信息化成为企业的重点，最突出的就是ERP；企业经营规模达到50亿以上后企业开始提出全面信息化要求，这种信息化需求的成熟与《以变求生》书中总结的遥遥呼应：对企业的重大调整增强了企业适应环境变化的能力，提高了企业的竞争力，并且带来了极其光明的前景，前一阶段成熟的变革推动后一阶段的变革走向成熟，这种逐步的成熟就是企业信息化的纵向成熟。
企业管理信息化的需求遵循分阶段，逐步深化的过程，是一种纵向成熟的过程，如果一味追求一步到位，给企业带来的不仅仅是资金、人力的浪费，甚至还会造成员工素质、管理基础和软件相应需求之间不可逾越&巨大鸿沟&，所以这种&休克鱼&式的企业管理信息化策略是冒进的，是不可取的。曾经有人探询SAP董事长孔翰宁博士SAP成功的奥秘：“伴随着客户的成长而成长”。
SAP最初是做财务软件的，随着客户的成长以及管理信息化需求，SAP推出了R3，当这些世界性企业开始走向成功的时候，SAP的R3也走向了成熟。所以说R3的成熟是建立在过程成熟基础上的结果成熟，是纵向的成熟。国内的一些财务软件企业，在财务信息化领域提供了大量的成功客户，已经完全超越了为企业提供业务信息化的角色。随着客户经营规模的发展，一些厂商开始推出生产制造模块、需求链模块、供应链模块等，已经满足了企业的业务规模阶段需求，达到了一种纵向的过程成熟。永远为早期的财务软件公司扣上财务软件公司的帽子是不科学的，是片面的，还是需要正本清源！
2．横向成熟度：对于ERP来说，仅仅考虑规模还是不够的，还必须考虑行业特性，因为行业特性往往决定企业竞争的焦点。所以成熟的ERP系统也应该支持企业由于行业竞争的特点所表现的不同竞争形态，包括对资源竞争形态、产品竞争形态、销售竞争形态和战略竞争形态的支持。例如对于资源竞争形态的企业，在企业特征上基本表现为多层分销模式、销售渠道结构复杂、物流和资金流的周转速度快以及客户需求复杂的特点，其需求信息基本包括渠道业绩考核、库存的协同控制、销售策略效果分析、市场销售与客户需求变动趋势等内容，对于具备这种特征以及需求的资源竞争形态的企业来说，资源，资产以及人力资源是企业的关键要素，对于ERP的产品就会有相应的特性需求，核心模块就需要具备财务管理、资产管理以及人力资源管理等功能，辅助核心模块就需要满足购销存、分销、客户关系管理以及决策支持等功能；对于其他三种竞争形态来说，也需要ERP产品具备对应的核心模块以及辅助模块等。
决定了企业因为ERP投资的成熟度：企业投资ERP建设的费用如下：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。一般说来，ERP应该是一个在普遍通用性基础上具有很强伸缩性的产品，只有具有很强的通用性才可以减少系统二次开发。企业投资ERP要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期，还要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。
ERP对原有资源继承性的成熟度：企业在投资ERP时，普遍希望充分利用企业原有的硬件资源、已有的数据资源来实现业务的平滑过渡以及资源的最大化利用。而目前国内企业的信息化建设程度普遍处于中下游水平，所以ERP系统对企业硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，企业原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中，都是评价ERP是否成熟的标准。
3．交叉融合的成熟度：软件产生的大环境是国外软件同国内软件最大的区别。如果说缺少这样的环境是一种国情的话，那么这是一种应当加速改变和努力赶超国际水平的国情，是一种必须不断改革以适应市场竞争全球化的国情，而不是应当&符合&的国情，从另外一个方面来说对国内环境的适应以及深入了解也是一种积极的国情。最早进入中国的ERP软件企业已经消失了，如何适应中国本土化的需求是一个大问题。“橘枳”论不是一种消极的解释，是一种国情，是不能逃避的国情，在适应国情方面，中国的本土ERP表现了丰富的经验。
就企业管理的对象实际也是管理的对象而言，人、事、物是三个最主要的方面，“人”的问题是任何IT系统无法从根本上解决的；而“事”的本质就是流程，是事务的信息处理流程，这是ERP关注的重点，的目的也就是规范、优化事务的处理流程。“物”是ERP关注的另外一个重点，这也是任何利用有形物体进行商业活动的企业必须关注的重点，由于“事”与“物”大多数情形下存在互动的关系，因此，由于“物”的状态与变化所引发的管理问题与ERP直接关联。
针对国情来说，SAP软件是好软件，当然亦非灵丹妙药，R/3系统好比一辆性能优异的定制跑车，要由车手(用户)及维护队伍(支持中心)合力来参与一场车赛，甚至还需要等规定的道路修理好，但最终成绩如何还要靠车手的技术和经验；国内的某些优秀ERP软件则可以成为吉普车或者越野车，可以在泥泞的道路上行驶。
一个成熟的ERP产品在系统理论要具备对中国信息化的企业主体群提供管理范围的支持，还必须在客户的规模以及特征上与之相适应，否则不但不能符合成熟的标准，最直接的后果是遭到市场的淘汰。
三、ERP把企业看成是完整的系统，对企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件进行整合，借助计算机和网络技术,对企业内部和外部的有关资源进行全面的监控和管理，按照集成的方式来处理企业的各项活动，把企业各项生产经营活动看成是一个紧密连接的有机整体。ERP系统的成熟表现在以下三个方面的集成：
1、纵向集成化管理的成熟度：ERP系统必须可以在企业总部与各层次的分支机构之间，实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成。
2、业务功能横向集成的成熟度：ERP系统应该可以在企业数据和信息集成的基础上，实现了企业管理功能上的集成，把企业产、供、销、人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机整体，从而实现企业业务功能的横向集成。成熟的ERP软件应该在每个表单或MENU内提供充分的选项及配置功能，体现了高度的集成性并彻底摈弃人为的操作，其实施的路线应该大多从物料为起点，以实现生产计划及成本控制为核心目标。ERP软件实施的路线应从财务入手，其重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，在生产上能真正实现主生产计划，精确控制成本。实施成果应该摆脱企业目前的固化管理模式以及人工作业。有一些所谓的ERP软件根本没有BOM或仅有几层BOM的结构，造成企业仍然存在生产计划员，这种ERP并非成熟的ERP。
3、多流集成的成熟度：ERP系统应该实现企业物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。
四、ERP是综合应用了C/S或者B/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。成熟的ERP产品应该实现数据完全按逻辑集成、提供业务流程模型、具有开发接口、可实现客户化配置等功能。技术和应用的完美结合是ERP成熟的一个表现，主要表现在一下三个方面的成熟：
1、平台与底层技术的成熟度：平台的选择并不是成熟ERP的关键因素，但ERP产品的平台应该能支持主流技术，完全提供度平台支持，适合企业今后的IT系统的实现基础，满足技术成熟、市场占有量大、有发展前景的特点。国外ERP软件产品历经改进，核心代码恐怕会有一些&历史遗留&，但是基本上随着微软一起成功，采用了新的技术，代表着主流与未来，特别是中小型软件更是如此。至于编程语言，都已采用了4GL，国内ERP软件基本上是90年代的产物，在底层技术上是勿庸置疑的。
2、技术延展性的成熟度：①ERP的一个显著特点是系统的集成性，所以系统的集成以及模块之间的无缝衔接程度应当作为ERP成熟与否的一个标准。②ERP作为企业信息系统的神经中枢，要从CAD、CAPP等系统中获取数据，能实现数据的无缝传输。③另外ERP系统要建立相适应的数据库体系，做到原始数据出口唯一，数据充分共享，能快速响应查询，允许数据一定的冗余。④ERP系统应是开放性，以适应内部和外部环境的变化（如体制的变动、技术和设备的更新等），适应系统的发展和扩充，为企业的决策提供及时、准确和完整的保证。
3、技术可维护性成熟度：成熟的ERP要真正在企业内运作成功，就必须最终摆脱厂商的影响，必须是一个稳定的ERP软件，能完全独立进行维护/扩展。所以在技术方面对ERP的要求是支持后台编译、预留与其他系统的接口、采用标准技术等。
当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的 企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又 一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题： 1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的 差距； 2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。 这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么 呢？ 我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如 下： 1、 超越了MRP－II的范围和集成功能； 2、 支持混合方式的制造环境； 3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效； 4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。 按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想 是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支 持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所 有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成 本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围 和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。 从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在 Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的 东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实 际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了： 1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方 法为一体的综合管理应用体系； 2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳 的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了 各个不同行业的企业； 3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正 具有智能化的管理控制系统； 4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的 应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。 所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共 享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业 务的精确度，获得盈利能力的提高。 从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： 1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系 列的建模手段和方法； 2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式； 3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台， 要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他 有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的 有逻辑的集成； 4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反 向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流 要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。 5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的 三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的 工作流控制等。 6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意 采集和编排。 7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实 现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是 自动生成的。 8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工 单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使 用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。 9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理 是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。 10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。 以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上 的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。 ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业 自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所 以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。 ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只 有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有 一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。 ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段： 1. 基础建设 2. 引进观念 3. 业务重组 4. 系统运用 5. 持续完善 六个步骤： 1. 方案规划 2. 项目组织 3. 全面培训 4. 原型定义 5. 数据准备 6. 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功 对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化 的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想 这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。 信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。 首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬 件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发 的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信 息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成 本、技术支持的成本和最终使用的成本。 其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化 的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而 使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。 第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过 程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式 也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大 大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。 由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的 拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱， 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入 的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以 明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的 结果。 APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了 MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务 处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的 根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资 金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的 评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也 就是要了解信息的回报到底有多大。 1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这 套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。 项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成 熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业 务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这 些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全 面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基 点，和一个总体目标。 事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业 战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活 度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业 务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应 管理等。 关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、 培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡 量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与 度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合 作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。 ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上 不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提 供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息 化中获得效益。
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强快速反应能力，都具有十分重要的意义。
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