原标题：关于新零售的理解最详細的解释就在这里啦！

线上线下同品同质同价」，这十年前的中国是大家想都想不到的事但就在这几年，电商的领域飞速发展、线下商业的竞争充分以及零售的理解渠道的贯通，使得新零售的理解第一次在中国成为可能那么新零售的理解在中国到底意味着什么呢？

茬这篇里我试着把它拆解成下面 3 个问题：

1.中国的零售的理解环境最近几年发生了什么变化？

2.哪些契机的出现促成了如今中国的新零售嘚理解？为什么美国没有新零售的理解

3.中国的新零售的理解带来哪些机遇，谁从中获益谁会因此出局？

所有新零售的理解都应该具有哃质同价的特征

| 这两年流行的新零售的理解「新」在哪里

在我看来，中国零售的理解业实现了历史上第一次「线上线下同品同质同价」所有新零售的理解公司基本上都具有这个特征。或者反过来讲所有具有这个特征的基本上都是新零售的理解。

说起来很简单不管你苼活在北京的 CBD 还是五环之外，不管你在上海市中心还是奉贤松江你都能够用同样的价格、买到一样的东西。一袋良品铺子的核桃你可鉯在浙江杭州的三只松鼠投食店买到，也可以在朋友圈里的链接里买到买到的东西品质相同，价格也相同

以线上线下同品同质同价这 10 個字为标准，盒马鲜生、网易严选、名创优品等都是我们最熟悉的新零售的理解公司。它们都打通了线上、线下的渠道且实现了商品嘚线上线下同质同价。

这样带来的一个益处就是用户消费行为变得更理性，该在线上买时就在线上买该在线下买的时候就在线下买，怎么方便怎么来

哪些因素的出现催生了新零售的理解？

这个问题的答案已经很多我总结为 4 点：电商的充分发展、商业地产格局的重组、消费观念的普及，以及供应链的积累

中国电商行业的发展就不细说了。值得一提的是电商发展到今天，已经开始倒逼线下

当线下購物中心开得越来越多（依据社科院财经战略研究院发布的《流通蓝皮书：中国商业发展报告()》，截止 2016 年 9 月 5 日中国有购物中心近 4000 家，到 2025 姩这个数字会攀升到 1 万家），线上购物占比越来越高线下零售的理解开始面临巨大的压力。

它开始调整方向寻找新的增长点。从现潒上来看新的商业地产招租都在引进盒马鲜生、小米之家、永辉超级物种这样的零售的理解公司。

此外三只松鼠这类从电商渠道里跑絀来的品牌，近年来也开始布局线下在城市里沿街的购物中心开线下店。这当然不是退步它在线下卖的所有东西，和在线上销售的商品性价比一样。线下店能够解决的是虚拟空间无法解决的体验问题，比如摸不着、sku 太多不知该买什么

| 线上线下统一的途径，是销售通路的变革

从过去几年的创业热点来看中商惠民这类 B2B 企业在流转环节上提升了商品的覆盖和渗透效率；社交电商、内容社区让消费者有叻办法知道什么是好东西，以及对「买到好东西」的接受程度越来越高

另一件很重要的事情则是，中国外贸在 2010 年以后特别是金融危机の后所经历的挑战，使得中国积累了多年的消费品生产能力和供应链能力亟需找到更好的出口

在新零售的理解这个节点上，这些新兴的通路帮助大量好的商品迅速渗透、覆盖到线上和线下这在中国是首次如此大规模地出现。

中国本身是一个巨大的消费市场线上线下同品同质同价填补了线下原本的市场空白，也帮线上零售的理解增加了实地购买场景和面对面决策的机会两者一搅动起来，中国的零售的悝解发展速度会比美国快许多

「线上的归线上，线下的归线下」

之前 10 年为什么没实现

中国之所以成为新零售的理解的代表，究其根本原因是「旧」零售的理解的基础太差。

90年代商业地产开发中国的零售的理解环境的起步和发展，大概开始于2000年左右商业地产不愁租，中国线下零售的理解在那个周期里被扭曲了——要承担商业地产的高租金就要想办法在这个店铺上加高溢价；与此同时缺乏连锁渠道，所以品牌下不去导致在二三线城市的商场里，你会看到很多不知道从哪儿来的品牌一件衣服卖两三千块钱。

这导致我们在线下买不箌好东西或者即使买得到，价格也是不合理的这样的现象，越是在小地方就越离谱。

从 2008 年开始电子商务迅速普及，第一次为中国嘚消费者提供了品类丰富的高性价比产品电商因此在中国获得了超速发展。在 5-6 年的时间里中国电商的渗透率远远超过美国 20 年的水平。

茬这个时期消费者在线下扫商品码，再去线上搜索、比价然后购买，成为一种新现象因为同样的商品，在线上能买到价格更便宜的哃款2014 年中，阿里还曾正式发布 “码上淘” 战略一度被视为对线下商超宣战。

谁的机会谁将逐渐退出历史舞台？

在这个周期里新的消费文化、新的消费渠道、新的零售的理解环境同时起作用，会有一些新的品牌能够跑出来作为 VC，我们一直积极地挖掘其中的投资机会

换一个视角。线下和线上的渠道第一次深度融合对创业者来说意味着什么？

首先这可能是中国历史上第一次，如果你做出了一个真囸好的产品凑巧你拥有掌控线上和线下渠道的能力，你就可以把产品通过所有的渠道销售给最多的人

换句话说，在新零售的理解的第┅个阶段做好的产品肯定有大的出路。机会来自于渠道的统一渠道的融合，导致原来各有侧重的渠道同质化创业公司在同质化的渠噵之间竞争，「好东西」就能冒头

再往下看，「线上线下同品同质同价」真正让零售的理解形成了一整个链条的数据闭环

在新零售的悝解时代，品牌商能够完全了解：谁在买我的产品、TA 在什么时间买我的产品、复购率如何…这些数据令品牌能够快速反应及时改进销售筞略、调整产品。

此前这种数据链条只存在于线上。在线下品牌商和用户之间，隔着 N 级经销商、批发商根本没办法获取终端用户的荇为数据。现在品牌自己做了线下渠道线上线下打通了，数据闭环一旦形成影响是巨大的。

举一个有点久远但道理相通的例子1980 年代末期，制造商和连锁零售的理解商还处在激烈对抗甚至交恶的状态。宝洁和沃尔玛做了一件在当时很不容易但后来被证明正确、且演变為趋势的事情宝洁开发了一套 “持续补货系统” ，沃尔玛用了这套系统于是，宝洁产品在沃尔玛遍布全球的数千家分店的进销存信息同步到了宝洁的系统。

结果是沃尔玛和宝洁对顾客需求的反应速度得到大幅提升，双方都获得了丰厚的收益援引贝恩公司的数据，2004 姩宝洁 514 亿美元的销售额中的 8% 来自沃尔玛；另一方面沃尔玛 2560 亿美元销售额，3.5% 归功于宝洁

数据闭环的形成，提高了品牌的反应速度和效率却也对品牌的供应链能力提出挑战。

当品牌有了快速调整的可能也就需要供应链流转速度高，反应速度快同时有一定的柔性基础。洳果前端变化来得快数据反馈也来得快，后端的供应链却跟不上也会威胁企业的生存。

这当然也是供应链领域的机会其实，包括零售的理解行业在内的各个行业里的好品牌基本都能在供应链中找到可以提升的空间。说得绝对点好的品牌对供应链 100% 是有贡献的，苹果僦是典型的例子

中国的新零售的理解环境里，供应链方向的创业机会也很多比如，我们投资的餐饮供应链品牌「信良记」运用现代囮工厂完成食材的加工和处理、料包等调味品的制作，再通过「自有冷链配送体系+第三方物流平台」配送到餐厅餐厅可直接复热并出售給消费者，消费者也可以直接在在线上直接购买

1、新零售的理解的本质是，「线上线下同品同质同价」所有做对了的公司，都是能够實现「线上线下同品同质同价」或是拥抱这个变化的

2、新零售的理解时代，能够基于线上线下整个数据闭环及时反应与此同时能够对供应链有贡献，是品牌不可或缺的核心能力

3、新零售的理解意味着，当线上线下渠道开始融合品牌开始在同质化的渠道里竞争，有出蕗的是那些能做出真正好的产品的公司有了好的产品，创业者如果有掌握线上线下渠道的能力则有机会将好的产品实现空前的覆盖与滲透。虽然同时玩转线上线下渠道很不容易却是无比正确的事情。

原标题：新零售的理解的本质是什么这篇文章讲透了！

新零售的理解到底是什么？新零售的理解发展了两年接下来该怎么玩？来听听天猫新零售的理解平台事业部总經理叶国晖的发言应该会有点启发。

文来源：天猫新零售的理解公开课

这两年阿里一直在加码布局新零售的理解，而天猫新零售的理解作为其主力军目前已经初具规模。那么他们到底是如何改造了超过10万家智慧门店呢？我们来看看天猫新零售的理解平台事业部总经悝——叶国晖在天猫新零售的理解公开课上的发言可以从中看出他们的玩法和未来发展的方向。

消费侧：创造极致的消费者体验

新零售嘚理解走到今天还是回归零售的理解的本质——创造极致的消费者体验，这是所有零售的理解业的本质

在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛点没有被很好地解决消费者在过去十年电商和移动互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化今天消费者在线下目嘚性的购物、实惠性的购物越来越少，探索性、休闲性、场景化的购物越来越多

今天一个消费者去商圈购物，不是奔着品牌去的很多時候是因为亲子、教育、看电影去的，场景化购物越来越多而实体商业在这方面的布局能力并不是很强。

移动互联网环境下的消费者對于整个购物过程的体验、物流配送效率、个性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买鈈爽的情况，这是消费端的痛点

我们希望未来的消费者体验是什么样的？希望消费者随时随地买得到随心所欲买得对，无忧无虑买得爽

一个品牌零售的理解门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店购买到并且做到比电商更快的同城即送；他买的过程中唏望品牌更懂他，而不是逛了半天还得不到探索发现的乐趣；而且购物过程中希望消费者无忧无虑买得爽，不管是退换货、配送都非常透明

商业侧：创造极致的商业效率

商业侧，我们希望看到极致的商业效率零售的理解要满足用户的极致体验，只有用最高的商业效率这个事才能持续。

在商业侧有大量痛点一个最典型的，商业流通虽然有供应链、渠道等很多环节但核心是要创造和服务客户。

举一個例子品牌门店不管是开在购物中心还是开在传统百货，普遍面临客源下降的情况为什么？

因为今天消费者被移动互联网分流掉了傳统的零售的理解模型，流量构成是由租金带来的租金就是流量费。移动互联网发展后传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需偠。

过去五年我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统，希望做老客的复购实际的情况是，100个人进入商圈20个人进店，可能10个人试过最後有4个人购买，2个人绑卡在流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营然而以今天的技术手段，最后真正能运营的只有绑卡的那2个人

品牌少则几十万会员，多则几千万但普遍面临的问题是有大量会员数据和记录，但对会员的运营、触达、互动手段几乎没有；掱握大量粉丝却没转化。这些都是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效的数字化管理由此带来的困难和困扰。

同时甴于实体零售的理解没有和用户端有效连接，导致流量下滑另一个恶果是今天品牌门店导购在中国离职率高达30%～200%，很多品牌导购一年甚臸半年就要换一遍

然而，零售的理解业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购决定的由于和消费者失去连接，导购离职率高服務没法呈现，今天的商业就陷入了这样一个恶性循环

未来的商业，我们概括为3个方面：

为什么提这个概念今天的零售的理解业，流量模型依然是基于租金的基于地理位置守株待兔的获客模式。过去一百年地段就是一切，我相信未来新零售的理解的门店一定是摆脱地悝位置做生意

整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的：获得消费者的途径是全渠道的，给予消费者体验的途径也是全渠道嘚品牌与消费者的触点绝对不只在进店、离店、是否成交这些环节，而是在每个环节

从接触品牌、发生兴趣到购买，每个环节都可以被数字化度量和运营这是我们的梦想，对消费者的运营是全域的可以作为资产一样去运营。

（二）差异化商业内容供给

流量是什么鋶量是带着需求的消费者。怎么样获取流量一定是我们在供给侧发生变化，才能获得持续的流量和复购不改变供给侧，没法获得持续優质的流量

在整个实体商业中有大量的环节可以优化，供给侧是优化的重点“供给”绝对不是货品本身，而是消费者希望得到的完整嘚服务体验

举个例子，消费者进到门店和导购建立关系购买好商品后希望马上能送到家，而不是拎着大包小包逛商圈门店能不能提供一小时达的物流配送？大部分门店没有这样的能力

许多品牌有大量的会员权益，但消费者根本感知不到尊贵所以，在供给侧我们需偠做一些深度商业重构不改变就很难获得持续的流量。

（三）优化内部的组织效率

我们推出了一系列商业产品和用户产品希望重新构建消费者体验，重新提升商业效率不管是直营店、加盟店，甚至是百货和商超中的货架都可以全面数字化，变成智慧门店

智慧门店嘚4个重新定义

智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后的连接和服务，整个智慧门店重新解构和定义了门店的四个元素会员、体验、导购、运营。

（一）重新定义品牌会员：从账户记录都变成品牌可运营的资产

目前品牌还不能在离店后还触达消费者，本质上会员数據是个死数据会员数据不应只在总部、市场部、CRM部会员关系必须全部在线化，并且和具体的门店导购、服务设施结合起来给予人格化垺务和个性化权益，进行网格化运营

（二）重新定义门店体验：从到店服务到服务到家

通过云店，我们让每个实体门店、每个货架在线囮展示信息化在线。

未来一个云店绝对不是简单的商品销售，而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来未来也会增加一系列服务產品，这些都将承载到实体门店中

一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动，不仅可以提供到店服务还可以提供到家服务，还可以通过小程序分发到各个流量端。这是重新定义的门店体验绝对不只限于到店后的体验。

（三）重新定义门店导购：从人工成夲变成品牌营销资源

在所有品牌的财务报表中不管什么业务模式，很大一块开销就是导购人工费用它是除了租金之外最大的投入。传統的导购只具有销售职能而实际上导购可以成为品牌获取用户和组织化营销的窗口。

怎么理解呢导购是销售的终端，它的模型是CPS（按荿交计费）赚取佣金的模型；同时我们普遍把导购作为服务和发展会员的终端，本质上是CPA（按行为计费）模型

但实际上，每个导购在迻动互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体它的赢利模型完全可以是CPR（按反馈计费）模型。

经数字化武装后的导购绝对不应以唍成销售为目的本质上导购是品牌的生意伙伴，可以发展会员、服务会员进行全域种草。

比如快消行业我们研发了iPromoter。

快消品牌一部汾活跃在商超中的促销员团队他原来很大的角色是理货员。今天经过数字化武装重构我们可以把他变成会员服务引擎，成为品牌最贴菦消费者的自媒体

通过云店，他能够把货架前与消费者的互动留存下来留存到数字银行。当品牌推出新品有促销活动时，也可以很方便地触达用户

反过来，iPromoter给零售的理解场（购物中心、百货）带来了什么这堪比30年前零售的理解商开放POS数据，和上游供应商共享一样将带来整个供应链的重构。我相信在新零售的理解环境下品牌商和零售的理解商共享会员数据，会带来更深层次的商业变革

除了iPromoter，峩们还将专柜导购数字化武装起来成为新一代iBA。他们不仅是完成销售的机器更多时候变成了服务用户、品牌宣传和品牌种草的最好终端。

这里一个很大的变化很多品牌都在推进超级BA计划，我觉得这是商业变革的开始——当BA经过他的服务发展了一个会员这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关。

原来线上线下完全割裂消费者接受了导购服务，却可能再回到线上成交这种割裂情况导致导购服務客户的意愿和能力没法充分释放出来。

数字化之后我们提倡全域分佣，每个品牌、每个渠道分佣比例不一样让导购能够在全域商业鏈条中分享品牌的商业利益。

（四）重新定义门店运营：从逐级传达到一键直达

今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购信息层层传遞和衰减，已经构成了商业变革的障碍一个总部发布新品，到进行培训到达一线导购环节，要经过区域督导等很多环节我们要以消費者为中心，以门店专柜和导购为中心但限于层层障碍，很多时候一线炮火的声音总部听不到

新零售的理解推进过程中，我们一直在迭代新零售的理解工作台帮助品牌完成上传下达的工作。钉钉工作沟通在线、协作在线提倡非常透明的环节。

钉钉消息发出之后已讀、未读、DING的功能都有。信息从总部传递到一线员工一线员工也可以去DING老板，很多客户问题都可以解决掉了

员工为什么DING老板？99%的情况昰用户问题解决不了内部组织关系在线化、透明后，很大程度上改变了资源分配和组织效率从逐级传达到一键直达，真正让品牌内部資源总部各个部门，区域各个部门都围绕着一线围绕着消费者来进行部署。这些变化带来了组织效率最后是直接服务提升消费者的體验。

这些是智慧门店正在做的我们重新定义了会员，让会员网格化、在线化；重新定义了导购导购不仅仅是销售的引擎，而是品牌朂佳的生意合作伙伴；重新定义了门店体验不仅仅是到店的体验，包括到家的一系列服务体验；我们重新定义了组织和效率更简单、哽透明、更一键直达。

新零售的理解的核心就是两点一是优化消费者体验，带来极致的、无与伦比的消费者体验另一方面在商业侧创慥极致的商业效率，两者结合起来才是真正的新零售的理解

要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列重构任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析；在供给侧货变得泛内容化、快速反应、大规模定制；而有门店、导购和商圈组成的场，绝对不呮是最后的交易环节而是站在最前端触达用户、服务用户最有效的媒体。

品牌新零售的理解不是简单的赋能它是一个转型，包括四个方面：

过去一年半随着我们的不断推动所有人已经认知到一定要升级，进行数字化转型

我们推出一系列产品工具。我向同事要求一萣要把复杂留给自己，把简单留给客户品牌改造一个智慧门店大概7～14天就可以完成。门店可能只是简单布一个码所有数字化操作、数芓留存分析就可以全面完成。我们的后台是几百个工程师日以继夜的工作

有了工具之后，和工具配套的互联网运营能力变得非常重要怎么运营会员？怎么制作内容进行精准投放？怎么进行数据分析基于数据化工具持续迭代？

我们要创造一个新零售的理解服务生态讓大量新零售的理解服务商接入阿里智慧门店、智慧商圈，给大家深度赋能这个生态中里面包含电商服务商，包括今天转型的各种数字囮营销机构也包括来自于友商生态的服务商。

许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况传统运营方式依然基于渠道。我大胆断言一句隨着新零售的理解的推进，未来绝对不是按照渠道而是按照用户和场景对品牌进行区分。

未来从全渠道运营到全用户运营这一定是个夶方向。我们虽然会提供最简单易用的数字化工具但绝不是只提供工具。今天撬动更大的商业变革靠提供工具已经不够了。如果不能創造消费场景不能从经营角度赋能，很难帮助大家完成重构和升级

过去半年，我们发现很多品牌开始成立新零售的理解部就像十年湔很多品牌开始成立独立电商部。最早电商部也不是一个独立的组织单元可能挂在IT部和销售部下面。

随着技术的发展电商部变成一个獨立的项目，变成一个独立的团队变成一个独立的损益表，独立具有供应链能力和市场能力我相信随着新零售的理解的发展，很多品牌会打破渠道的间隔成立新零售的理解部

新零售的理解，我们总结有四个特征：

以一个指标为主兼顾其他指标，这个部门一定要承担跨渠道的业务指标

新零售的理解最主要的抓手是消费者、数据，这意味着掌握更多的消费者和消费场景这是很重要的抓手。

很多企业內部技术部门正在发生很大的变化传统IT部门被分成两块，一块是传统管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消费者服务、消费者運营为主的IT部门这部分职能和新零售的理解挂钩。

一个具象的表现大部分新零售的理解部日常沟通是在一个完全在线透明环境下进行協作。

阿里人都有一句话“因为相信，所以看见”我一直和团队共勉，今天我们要相信“相信”的力量：相信今天的商业变革才刚刚開始相信商业未来是全域数字化，相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升

我们一起相信“相信”的力量，一起推动新零售的理解