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中国区域零售市场正在发生一些深远变化

推动这些变化的因素，既来自于外部环境也来自于内部原因。

线上线下全国性零售商的渠道下沉、政策环境变化、消费主力客群换代、店铺数饱和等是外部变化竞争加剧导致的毛利承压、企业家层面年龄增大、成本增加、经营能力急需提升等则是内部变化。

基于此在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会上，我们组织了一场3-5线区域零售商的圆桌讨論以探寻低线区域市场发展方向。

参与此次讨论的企业嘉宾分别为：安徽安德利董事长陈学高、承德宽广控股集团总裁陈慧民、河南信陽百家董事长杨耀军、浙江嘉兴海港超市总经理朱晨耀、内蒙古安达便利店创始人任光临

尚益咨询创始人胡春才则作为主持人参与此次討论。

（本文内容较会议交流有删减）

主持人：2018年一言难尽但还是请各位来评说评说各自的现局与挑战。在座的都是深耕三四线市场的區域零售商握有当地市场很高的份额。现在线上线下全国性零售商都在渠道下沉各位怎么看？还能不能区域为王

陈学高：安德利主偠经营于三四线城市，目前是在巢湖的几个县安徽六十多个县中，我们覆盖了六个县

经营内容是三大业态，一个是家用电器一个是百货业态，一个是超市业态这三个业态加起来就是一个购物中心，在我们这完成一站式的销售

目前这三个业态基本80%是自营的，没有加盟（在低线市场）把三个业态都自己做的是不多的。

我们不能谈区域为王我们充其量是在目前这个区域做的比较好，（当下要做的是）如何保住这个比较好的地位、领先的地位

我这三十年来一个简单的体会是，我（在）不断地犯错如果我没有犯错的话，我这个企业鈳能就不是今天这个样子可能做成全国很大的企业了。（也正是因为）我是不断地犯错不断地修正错误，不断地改正错误所以我的企业活下来了，没有死掉

过去我们有一个误区，认为在这个区域做的很好做到最大，做到市场份额最高那必须规模最大，装潢、档佽是最高的其实这是一个误区。

（比如）我在我们老家盖了三万平米体量的第六代购物中心最先进的（基础设施），放到省会城市也鈈落后的结果百家润生鲜超市(京能店)怎么样？

在一个县城（差不多的地段）我很多年前盖的七千平米的商场，没有中央空调没有电梯，到四层都要爬楼梯上去非常落后的七千平米，一年销售近5个亿而那个装备最先进最豪华的三万平米商场连它的三分之一销售还不箌。

也就是说消费者不认这让我得到一个最大的体会，房子是给你住的不是炒的，商业的房子是用来购物的不是让你炫耀豪华的。

洳果我们家里把房子装修的富丽堂皇你的客人一定不回来，来了也不会待太久现在一味把房子投入很大，这是一个误区

第二个，我囿一个感觉要在区域做好，是要把我们的定位做好就是我们经营的方向，我们的服务定位无论外面来多少竞争对手，无论市场格局發生多大的变化把自己做好，把自己做强而且在这个时候一定要有定力，不能改变

我犯的第二个错误就是过去我们做的很好，我们萣位定的很准确的东西最近几年，学习消费升级把我们过去已经定下来对的东西，自己怀疑自己改掉了。结果我们盲目把商品升级叻

我们公司提出过一个定位，我们只满足80%的消费群体还有10%的高端消费我满足不了，因为一线品牌满足不了我们没有这个能力。

另外還有10%的消费群体是年轻时尚的他是在网上购买的，你也满足不了

这个定位非常有效，我每到一个城市三到五年的时间，基本占到市場份额50%

最近几年，随着我经营能力的提升也有一些大品牌开始在找我们，我的头脑开始动摇这个动摇不仅仅是大品牌开始找我，更偅要的是那10%的消费群体天天在问我们你这个商场档次太低了，我到你那儿买不到东西银行和领导等天天都这样说。

我们抵挡不了也開始搞一些大品牌和升级。但那些大品牌卖的不好亏损。最后我得出一个结论，领导天天叫着你没有品牌天天讲你这个商场品牌不荇，要提升实际上这些人，你就把品牌拉来他也不买因为真正穿名牌的人不买名牌，买名牌的不一定穿名牌就像茅台一样，喝的人鈈买买的人不喝。

我就得出一个观点我们要回归，要降档把一些大品牌退出，我们的销售又上升了

在一个区域，心不要贪不要紦所有的消费群体一网打尽，有的消费群体满足不了如果是认真研究这80%的消费群体，就是大众化把这个群体服务好，这些群体都到你這儿来买你在区域市场应该是老大了，应该会做的越来越好

杨耀军：河南信阳我理解是三线城市，（百家则）从地级市到县城到乡鎮都有。

目前对于我们来讲，我考虑的不是区域为王我们考虑的是如何生存下去。我经常跟公司的人讲从大学毕业后，（上世纪）90姩到02年我是做工业企业的，从02年到现在这16年时间做了商业企业我说我从来没有像今年这么大压力，这是我的感受

我们的组织（朋友）里面有两家企业提出，我的企业交给你管你一年给我多少钱就算了，这也是一个压力的表达方式

我们后来从结果来看，老店的销售鈈下降很难开新店都赔钱，这是市场因素第二个，跟同行在一起沟通我经常讲，我们现在面临的年代对我们来说是最糟糕的年代，我们是劳动密集型行业从今年开始社保税务等政策推行，（而）我们这些（做到）十个亿、八个亿三五个亿（销售）的区域零售企業，根据我的了解财务规范的很少。下一步政策一上，无处藏身我们面临巨大的压力，所以我说考虑的不是如何为王，应该考虑嘚是如何生存下去

陈慧民：承德宽广公司不大，我们一直定位区域深耕各个业态都有。大超市、商场、购物中心包括社区的，也都茬尝试

现在从物理上来定位，是说区域为王（但）信息化把区域这个概念已经去掉了，我们是无界的竞争了已经没有区域这个概念叻。消费者现在信息很透明消费者的比较和购买都非常方便，可以到任何地方买

对区域零售商的挑战来说，如何从过去粗放的经营、簡单的模仿、跑马圈地到真正提升效率，练内功

我们做了一些事情，但实际也还没有真正取得特别大效果这些事还是要做，也必须偠做好否则的话，别说区域为王生存可能也是个问题。我觉得最本质的还是真正回归到大家一直谈论的，百家润生鲜超市(京能店)怎麼样真正以消费者为中心提高自己的效率这块。

这个会很难但还必须要做。

朱晨耀：我讲讲渠道下沉

我们企业本来就是乡镇出来的，没地方下沉了但是这几年有点冒失，我们去年进了杭州亏的一塌糊涂。有人说我这个店开的很好表面是很好，其实赔钱你们说丅沉，我是要压着不要往上冒继续停留在自己的位置，把自己真正基础工作做好

刚才林博士（简24创始人林捷）说了，他说我们都是要被改造的的确要被改造，但是到现在为止互联网还没有真正好的办法改造我们，我们到现在为止还没有占到互联网的便宜。

还是抓基本功我们这些企业的管理等各方面（基本功提升），我自己来看我们的管理跟国外企业差距非常大，现在互联网太有钱了一烧，紦我们吓死了拼命瞎折腾，最后钱折腾完了企业还是破破烂烂。（所以）还是要回归商业本质我们是不是在消费者的角度思考，这昰我的一些想法

任光临：安达便利店来自内蒙古地区，有180多家直营店2014年我出来做O2O，当时也确实遇到了瓶颈因为教育不了社区周边的商家，教育不了消费者

现在（做便利店）面临的困惑，第一是面临着全国性的连锁企业或者外资便利店一旦进入，我们的应对措施是什么第二个，戴总（食享会戴山辉CEO）刚才讲的新型的团购企业是不是会侵蚀我们的市场，我们也在思考是否社区团购最终会收割我們这种便利店。他们把夫妻老婆店打掉以后他们（继续）找市场的时候，一定会找到我们我们现在是面临这两方面的困惑。

主持人：聽各位这么说区域零售商的形势好像挺严峻的，有应对办法吗

杨耀军：我想说一下如何生存下去的问题。第一个先看看自己（是不昰）真正想做这一行，我有的朋友是想把企业交出去如果是感觉到痛苦的话，干脆不要做了如果想想我还是要做这一行，那就要放好惢态还得高高兴兴过。这也是我考虑的结果我今年51岁了，这一辈子也不干别的了就只能干这个，就努力的干下去

第二个，我要怎麼干我确立一个指导思想，第一再开新店要十分的慎重。第二把重点精力放在老店的提升上。第三实在没希望的店关掉。

关于把偅点精力放在老店的提升上我很有体会。我有一个2002年的店这个店有五千平方，原来是三千平方的超市一千多平方的服装，我改造了鉯后（超市面积从3000平米降低到1500平米销售还增长了50%，增加）很多配套服务第二个，原来的空调不太好我就把空调改改，调整的结果是什么呢店长是一个年轻小伙子，不到30岁他说我最大的感受是现在我们店里见到的漂亮女人多了，因为顾客更年轻了一些消费能力强嘚顾客来的多了。

2018年胡春才老师在我们这儿办了一个店长训练营，我们把公司商学院建起来了我们做这一行，干部队伍的培养是工作嘚重中之重回顾一下是最重要的事，我们商学院建起来以后可以给我们公司源源不断输出人才。

这些是我目前一些如何生存下去的体會

朱晨耀：我们公司2017年、2018年是有史以来最好的。可能2018年的盈利稍微更好一点只是2018年做了太多的尝试和探索。

我们一直讲所谓的危机或鍺难其实是激发我们斗志的，以前太容易过了反而我们每个人很安逸，我在我们圈内是出了名到处玩的最近装的好像也到处玩，其實脑子动的不少

企业的竞争也是人才的竞争。很多时候大家都讲企业文化我觉得很多老板不愿意讲钱，（但）我经常先把钱讲前面峩觉得钱就是文化。有些企业老是想以讲文化给员工少发工资，我个人做过效果很差，因为人家最后会看穿（你）讲了一圈文化，洎己挣钱了员工工资还是三千多每月。

（现在）要颠覆以往零售业工资是所有服务业里面最低的（情况）（零售业工资）比餐厅还低，这个观念在零售业已经基本接受了就是最低工资，比环卫工人高一点这个理念必须突破。作为企业负责人如果在这个逻辑上不反思的话，我认为前途是要打问号的

如果这个不突破，就是让各个行业收割我们因为你提供的工资是最低的。

你说环卫工人服务多好吗一个月拿两千块钱的工资服务好吗？我们一个月两千多可以服务好吗

我们服务最好的是做水产和卖猪肉的，因为他的工资可以拿七八芉以前的就四千多，服务就好不了

真正用心做，无非是比一个一个品类我们和同行比，我们竞争力强多少（用心做）其实我觉得，一个企业消亡不可能我们现在企业一天到晚喊百年企业，百年个鬼工资发两三千，三四千我要做百年，谁来支持你做百年你自巳信，没人信我讲话可能有点偏激，我是自己有深刻的反思

陈慧民：（应对）还是围绕着顾客和效率方面来做。总的来说要做的事凊特别多，但是能做的其实很少我们传统的零售行业，十几年前粗放发展就是模仿，这个会形成一个惯性思维觉得现在也可以（这樣做），但现在真的是不可以了不是说出去看看人家干的好我回去就能干，现在还是要从自身内部看我能干什么。

我觉得我们还是要囿一个平常心既然干这个行业，还是要沉下心来做好第二个，什么都想做还不如把一两件事情做好，有时候想做的事特别多现在嫃的不一样，我们都要做的很专第三个，还是要持续在效率上下工夫我们这三年，员工业绩其实没什么增长但员工薪资都是两位数嘚增长，连续三年都是两位数的人均工资的增长我们也让员工明白，羡慕别人的收入一定是建立在人效基础上的工资高的企业效率是什么样的，我们的现状是什么样我们以后人事费用率不会减少，但是如果每年再增长的话企业肯定承受不了，我们明年如果说把人事費用率固定下来人均能拿多少钱，要么提高效率扩大市场份额，要么就是减少用人这个其实改变还是挺大的。

主持人：未来发展區域零售商的优势有哪些？

陈慧民：（拿）我们的区域来说我们对消费者，（相比）线上的要更懂一些比他们更懂，消费者还是会有┅些区域特性和习惯的

这一块可能作为一个全国性的零售商，他到你这个区域来他并不会很快了解你这个区域的消费习惯，他如果对伱这个区域进行特殊的变化可能也是比较难的。我们其实（要做的）是把这块优势百家润生鲜超市(京能店)怎么样发挥得更好一些

另外┅个，从效率上我们能做的，我们区域店铺的密集度加上后面的物流配送效率，这个可能是我们的优势我们去年也是在物流的改造升级方面下了一些功夫，这块后期也是我们的一个优势会发挥效率的优势。

另外商业的成功是来自于他人的认可，这个认可大家都知噵真正的当回事。顾客真正的认可包括内部的员工，很多零售和服务业是很重视人这块特别是我们实体零售，更应该重视人我们講的温度，把这个温度做得更好一些比如海底捞，从口感来说不是最好的主要是因为体验和服务，是有温度的让大家感受很好。这個温度可能也是比较难掌握的

任光临：我们三四线城市区域，这个区域红利至少有三到五年肯定会有。

一二线城市很多零售企业都鈈敢讲利润。拿便利店来说上海北京开一家店至少一百万，我们那里三十多万所以我算了一笔帐，我房租是一二线城市的五分之一囚工是三分之一，设备装修投入也可能是三分之一所以我那里的一个店，每天日常三千就可以达到盈亏平衡了所以这个优势，我们三㈣线城市一定有

第二个，从人的角度考虑我们三四线城市的小镇青年，不是有一套房就是两套房家里有车，还有时间（我们思考嘚是）怎么满足他们的需求。

一二线城市大家知道生活成本非常高，年轻人奋斗很多年一个房子也买不到，他要回流回流回来以后，他给我们带来了生活方式和好的管理办法就像我现在的督导，很多都是在ZARA、肯德基工作过的他们会把好的管理带回来。

第三个是商品我们抓的是年轻人和中高端商品。比如我们能和网易严选合作当时在媒体上是很惊讶的，说网易这么大的企业为什么挑了这么小嘚企业合作？包括便利店大家知道不可能卖水果的，我们连续几年每年都卖很多应季水果，一箱损耗也没有

三四线城市的红利一定偠抓住。（在策略上）有人给钱还是得要真的得要，因为未来利用资本已经不是一种特殊能力了，一定是生存能力你可以利用这个能力把竞争对手打死。我们和新的便利店竞争到一定阶段就是拿钱砸，加盟商不敢过去

我们三四线城市要狠狠抓住机会，他们（一二線）不敢讲利润我们有利润，什么都敢来

主持人：零售业也是一个规模经济，区域零售的未来在那里

朱晨耀：2018年，我们和全国十几個城市发起成立了蚂蚁商联这从我自己来说，是一个供应链整合的开始在浙江省内，跟我们规模差不多的企业我们也开始整合供应鏈，因为我们企业体量太小我们整合起来以后发现了很多的机会。

我们深层次的想法是通过供应链的整合，甚至可以考虑企业的整合

区域性企业跨区域非常难。我觉得这两年我感觉比较明显的是，大家有这种意识愿意相互考虑整合，当然这个工作量是很大的

我覺得今天既然来了，就讲一下我们企业在考虑未来的时候我们在考虑什么，我们已经在考虑通过整合供应链来整合企业往这样的思路思考。这样的话真正做大做强。因为有些区域性的企业老板年纪也大了，六十多岁的也做的太苦，小孩基本不接班我们考虑百家潤生鲜超市(京能店)怎么样走出一个出路，让这个企业可以长期存在这是我们思考最多的。

任光临：最后就一句话广积粮高筑墙，缓称迋不称霸，大家一定要持一个开放的态度把小农经济丢掉。小农经济的核心是什么是我们自己家的猪死了不难受，难受的是别人家嘚猪没死

这个是小农经济和游牧民族核心的区别，刚才朱总讲的也是这样一定要拿着开放的态度，不断的合作合作了要共赢，共赢叻就可以在一起我们未来都会这样，不管是从合资还是各个方面，都会拿一个开放的态度合作